說到底，這又是一個(gè)連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中遭遇的家族化生存“危機(jī)”。

　　潘宇海的怨

　　2009年初，真功夫宣布當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到800家時(shí)會謀求上市，預(yù)計(jì)2010年沖刺A股IPO。但在形勢一片大好的時(shí)候，真功夫內(nèi)部兩位曾經(jīng)風(fēng)雨共度的創(chuàng)始人卻正醞釀翻臉。

　　6月，潘敏峰的哥哥、真功夫副總裁潘宇海正式走上與總裁蔡達(dá)標(biāo)沖突的擂臺中央。6月2日，潘宇海向真功夫發(fā)出《審計(jì)通知書》，聲明依據(jù)公司章程規(guī)定，其將指定會計(jì)師事務(wù)所對真功夫賬目進(jìn)行審計(jì)，要求提供相關(guān)材料、場所及設(shè)施。

　　在遭到真功夫拒絕審計(jì)要求后，潘敏峰于7月23日將真功夫告上法庭。隨后的8月12日，潘宇海簽署《委任書》，由哥哥潘國良任真功夫副總經(jīng)理，但被拒之門外，潘國良一行與真功夫公司人員發(fā)生肢體沖突。

　　至此，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩大股東間的各種矛盾徹底公開化。

　　事實(shí)上，盡管2006年蔡達(dá)標(biāo)和妻子潘敏峰離婚，卻并不是兩大股東矛盾的主因。蔡達(dá)標(biāo)“去家族化”的一系列運(yùn)作才是雙方走向完全對立的關(guān)鍵因素。

　　2007年，真功夫引入中山聯(lián)動和今日資本兩家投資基金(PE)的3億元注資，并規(guī)劃上市。

　　司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化為：蔡、潘各由原來的50%減為47%，中山聯(lián)動與今日資本各占3%。隨后，真功夫開始推行“精益工程”，通過從麥當(dāng)勞等外資巨頭挖來高層，實(shí)現(xiàn)真功夫管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　引入現(xiàn)代企業(yè)制度、PE和職業(yè)經(jīng)理人，做大做強(qiáng)，曾經(jīng)是蔡、潘的共識。但令潘宇海失望的是，最終結(jié)果是自己被逐漸“邊緣化”。

　　正是目標(biāo)讓真功夫成為與麥當(dāng)勞、肯德基一樣精益化管理的現(xiàn)代化企業(yè)的精益工程，涉及到很多老員工甚至是高層老員工的辭退，令蔡、潘兩人產(chǎn)生了隔閡。

　　自麥當(dāng)勞和肯德基引入的十幾位高管，基本都由蔡達(dá)標(biāo)和PE協(xié)商引進(jìn)，潘宇海淪為旁觀者，這引發(fā)了其不安。為解決紛爭，2008年底雙方通過談判達(dá)成協(xié)議，潘宇海再創(chuàng)立一個(gè)新的快餐品牌“哈大師”，蔡達(dá)標(biāo)承諾向哈大師提供資金5000萬元，先期到賬1600萬元。蔡、潘獨(dú)立負(fù)責(zé)各自品牌，互不干涉。

　　伴隨哈大師的成立，雙方矛盾得到緩和。但這僅維持了一年。2009年初，潘宇海找到蔡達(dá)標(biāo)，希望公司將剩下的3400萬元馬上注入。而此時(shí)的“真功夫”由于擴(kuò)展門店和遭受金融危機(jī)的影響，一度中斷了對初期急需砸錢的哈大師的投入。

　　潘宇海被徹底激怒，他做出了“報(bào)復(fù)舉動”——蔡達(dá)標(biāo)向銀行申請了一筆1億元的無抵押貸款，潘宇海卻向銀行稱“兩大股東矛盾，貸款有風(fēng)險(xiǎn)”，導(dǎo)致銀行不敢放款，最后是兩名PE董事的聯(lián)合擔(dān)保下才“過關(guān)”。

　　經(jīng)過此事，真功夫放緩了對哈大師的投資。雙方矛盾不斷升級，在發(fā)生委任“副總經(jīng)理”事件以前，其實(shí)早有潘家搶奪公司財(cái)務(wù)資料、沖擊總部等一連串的沖突事件。

　　蔡達(dá)標(biāo)的痛

　　由于雙方針鋒相對，兩人持股比例旗鼓相當(dāng)，分歧很難根除。

　　法院最終對潘宇海的上訴予以了支持。2010年2月10日，廣州天河法院判定真功夫拒絕大股東查賬審計(jì)屬于違法，要求其將財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)賬冊、會計(jì)憑證、銀行對賬單提供給大股東潘宇海委托的會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行賬目審計(jì)，并提供不少于10平方米的辦公場所。

　　對于該判決，真功夫不服，隨后提起上訴，表示任何股東行使審計(jì)權(quán)，均不得違背股東的法定知情權(quán)，并應(yīng)維護(hù)全體股東利益，不得以損害公司正常經(jīng)營管理為代價(jià)。

　　顯然，雙方的沖突和爭奪仍將繼續(xù)。

　　從1994年創(chuàng)業(yè)至今，“真功夫”已在全國擁有300多家門店。正當(dāng)蔡達(dá)標(biāo)想通過引入戰(zhàn)略投資使真功夫由家族化變身社會化時(shí)，公司內(nèi)部的管理危機(jī)暴露了。

　　而危機(jī)的導(dǎo)火索卻是緣于股權(quán)對等這一低級“失誤”。蔡、潘二人各自擁有47%的均等股權(quán)，使董事會很難獨(dú)立決策，即使蔡達(dá)標(biāo)爭取到PE的6%的支持，也難以落實(shí)。

　　分析人士也認(rèn)為，如果真功夫當(dāng)初引入外來資本時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)能夠在股權(quán)分配上有所突破，就不會出現(xiàn)如今的尷尬局面。作為真功夫的掌門人，在決定打破家族管理的窠臼時(shí)，竟然沒有冷靜地思考過，另一個(gè)握有公司近半股權(quán)的股東如何減持股份并逐步退出。

　　盡管真功夫一直試圖低調(diào)處理以使事件對公司的負(fù)面影響降至最低，但這對其上市計(jì)劃不可能不造成影響。而這，也成為蔡達(dá)標(biāo)在帶領(lǐng)真功夫前進(jìn)中難以磨滅的痛。