而沃爾瑪同樣是一個零售企業，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

　　二、國美商業模式：專業連鎖，五個統一，低價取勝

　　國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；其三，都是以低價取勝。

　　國美與沃爾瑪的區別在于，前者是專業連鎖，即只經營家用電器，后者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。

　　國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在于它所選擇的經營領域，即家電。

　　家電在中國是成長性較好的商品之一。十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。

　　廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這個行業的龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。

　　2010年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件，以下簡稱驅格事件。

　　驅格事件不能小看，它預示著生產企業與商業企業的關系將會發生深刻的變化。這種變化可能向以下三個方向發展：

　　第一種方向，以商整工。即由龍頭商業企業整合工業企業，用商業品牌代替工業品牌，而工業企業，包括品牌產品的制造企業，逐步為龍頭商業企業貼牌生產。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調等等。

　　第二種方向，眾多新的“國美”產生，工商之間通過多頭競爭出現新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業態有利可圖，紛紛開發自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。

　　第三種方向，格力等工業企業都開辦自己的網上銷售體系，將由此節省的店鋪費全部轉讓給消費者，使網上的售價比國美之類的傳統商業體系售價更低，網上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統商業的一種主要商業形態。