而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

　　二、國美商業(yè)模式：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝

　　國美與沃爾瑪?shù)南嗤幱腥c：其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；其三，都是以低價取勝。

　　國美與沃爾瑪?shù)膮^(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，即只經(jīng)營家用電器，后者是百貨連鎖，產(chǎn)品品種數(shù)以萬計。

　　國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在于它所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域，即家電。

　　家電在中國是成長性較好的商品之一。十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業(yè)附加值比較高的產(chǎn)品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設(shè)比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產(chǎn)品。

　　廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這個行業(yè)的龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優(yōu)勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產(chǎn)品，無論實力大小都可以做，許多產(chǎn)品正規(guī)的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經(jīng)營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產(chǎn)品品牌和生產(chǎn)廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產(chǎn)品維修服務(wù)才更有保障。在這一領(lǐng)域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優(yōu)勢。

　　2010年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅(qū)逐格力事件，以下簡稱驅(qū)格事件。

　　驅(qū)格事件不能小看，它預示著生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的關(guān)系將會發(fā)生深刻的變化。這種變化可能向以下三個方向發(fā)展：

　　第一種方向，以商整工。即由龍頭商業(yè)企業(yè)整合工業(yè)企業(yè)，用商業(yè)品牌代替工業(yè)品牌，而工業(yè)企業(yè)，包括品牌產(chǎn)品的制造企業(yè)，逐步為龍頭商業(yè)企業(yè)貼牌生產(chǎn)。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調(diào)等等。

　　第二種方向，眾多新的“國美”產(chǎn)生，工商之間通過多頭競爭出現(xiàn)新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業(yè)或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業(yè)態(tài)有利可圖，紛紛開發(fā)自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。

　　第三種方向，格力等工業(yè)企業(yè)都開辦自己的網(wǎng)上銷售體系，將由此節(jié)省的店鋪費全部轉(zhuǎn)讓給消費者，使網(wǎng)上的售價比國美之類的傳統(tǒng)商業(yè)體系售價更低，網(wǎng)上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統(tǒng)商業(yè)的一種主要商業(yè)形態(tài)。