名記：在推出新產品之前，你是否要得到日本味千公司的批準？

　　潘慰：我可以自行決定。我們的研發團隊中有日本員工，還有中國員工，我也是其中之一。

　　名記：你的總部和研發團隊的規模如何？

　　潘慰：我們的總部有101名員工，研發部門有4-5名員工。

　　名記：你是否要遵循日本公司的產品規定，或者至少遵循部分原則？

　　潘慰：原則上講，我們是一家日本餐飲公司。這也是為什么我要聘請日本員工來開展研發工作。我們在開發新產品時都采用日式調味料。調味料是決定餐飲口味的關鍵。

　　名記：在中國味千拉面店銷售的產品線與日本產品線之間有何不同？

　　潘慰：味千公司在日本的產品很少，只有五、六個拉面品種和一些小吃……而在中國，我們有四大類100多種產品，從拉面、米飯、小吃到飲料。我們每半年就要淘汰30%最不受歡迎的產品，并開發新的產品。

　　名記：在使中式食品標準化方面有哪些困難？

　　潘慰：將中式餐飲標準化絕非易事，尤其是米飯。我們的味千拉面有一大優勢：因為米飯和面條是中國人的兩大主食。而拉面和面湯都能實現標準化……

　　名記：但是，有人認為你們的拉面口味缺少特色。你對此有何見解？

　　潘慰：中國有句俗語：“眾口難調。”所以有人這么想的話也很正常。但是你必須了解整體情況：我們的回頭客不斷，而且公司業務也在不斷擴張，仍然在產生豐厚利潤和收益，這表示許多顧客喜歡我們的產品。名記：你如何控制每間面館的食物質量？

　　潘慰：我們的中央廚房會制作半成品，并為一切設定標準，例如，每碗面的重量、煮炸食品的時間、溫度、各種調味料的重量等等。所有的調味料都是事先規劃和制備好的……每一個過程都要預先規劃……這樣我們就能使100間乃至1000間面館的食品質量達到統一標準。我們在中國有四個中央廚房(生產基地)，另外在山東、重慶、武漢等地也設有生產和物流中心?；厣a出來的拉面將運至物流中心作后續加工或運往面館。

　　如果我們要擴張的話，我們必須考慮如何在擴張時對質量加以控制。因此，我們必須對產品進行徹底研究，將人為因素減至最少。中央廚房負責制作并運送[食物]。每間面館的員工都不必對[食物]作太多加工，他們只需要控制溫度，將食物煮熟就行了。

　　名記：在管理這樣一個快速發展的公司時，最主要的挑戰是什么？

　　潘慰：我們有一支專業的高管團隊，由他們解決各種層級的管理問題。作為公司的董事長，我要考慮的主要是戰略規劃。比如，我們現在有340家連鎖店，我們的計劃是開2000家。這需要多長時間？當達到這個目標時，我們應當如何控制質量？我們如何提高服務水平？我更多地是花精力思考這些問題。我們計劃在五年內開1000家味千面館。

　　名記：什么時候才是實現公司擴張的邊際效應的轉折點？

　　潘慰：我們正在朝著這個轉折點邁進。目前，我們必須向新的城市擴張，這意味著新的成本和人力，即便我們只在一個新的城市開設一到兩家面館。在公司上市之前，公司總部只有30-40名員工?，F在有100多名員工來支持擴張的計劃。

　　名記：你們的競爭對手有哪些？

　　潘慰：我們沒有直接的競爭對手，我是說全面性的連鎖面館。但是在各個地區，可能有一些經營良好的面館，但他們不是全國性的[連鎖店]。不過，我們有間接的競爭對手，比如肯德基、麥當勞。我認為競爭對手越強越好。我們可以互補相彰。每個品牌都有各自的優勢。

　　名記：您的管理風格是什么？

　　潘慰：我認為團隊作戰非常關鍵。高層管理團隊的人員非常關鍵。我們的高管團隊有大約四至五名人員。一位負責營運、一位負責財務[比如成本控制]、一位負責人力資源。他們每個人都非常重要，各有優勢，我們相互能夠互補。我的首席運營官的管理風格[我認為]是很有魄力的，是被人們稱為“野狼”性格的總經理。當然，整個團隊在工作中肯定會有意見分歧，但是我們能夠互補，分析問題、提出疑問，然后決策，設法解決問題，推動業務向前發展……所以我認為，團隊合作很重要。　在這個團隊里面，有人是能夠沖鋒上陣的，有人是能夠包容和有冷靜的長遠眼光的，有人是能夠控制地更緊的，還有人是能夠關注細節的。然后能夠把這些不同的能力組織在一起是一個核心。另一方面，我們一起共事了十多年，經歷過很長時間的磨合，這也是非常關鍵的。最重要的是我們雷厲風行，以身示范。我們是大股東，很多事情親自參與。我們可以深入到公司第一線；深入到區域辦事處；深入到店里面去。有時候，我甚至知道一些連督導都未必清楚的事。我的首席運營官對情況非常清楚，同時他確保應該知道情況的人了解情況。每個職位上的每個員工都應當肩負責任……我在運營方面投入大量時間。我不在公關方面投入過多精力，我專注于我的業務。每個領導人都有著不同的風格。

　　名記：與那些受過專門訓練的職業經理人相比，你的管理風格有何不同？

　　潘慰：職業經理人主要關注財務報表。[他們]眼光不夠長遠，因為他們的合同期只有三年，因此他們主要著眼于在這三年里提高公司業績。在某些方面，他們采取的方法和理念與我們是不同的。我的眼光更加長遠。

　　名記：另一方面，你的公司主要還是一個家族企業。對于那些不是本家族的員工，你是如何激勵的？

　　潘慰：我們制訂了計劃，我在這方面是有意識的，我們對員工進行培訓。我們在逐步將他們培養成為未來的副總裁。我們希望區域總經理能夠成長起來，能夠幫助我們更多……

　　名記：除了在五年內開設1000家面館，您對于未來還有怎么樣的規劃？

　　潘慰：我希望味千拉面這個品牌能在中國進一步擴張。目前，肯德基有2800家連鎖店，相比之下，我們仍處在起步階段。因此我們有巨大的發展潛力。另外，我想讓味千的品牌擴展到其他亞洲國家。味千拉面應當成為一個國際品牌。現在，日本公司正在試水美國、加拿大和英國市場，但是試驗的步驟非常保守，步子邁得很小。這也不錯，因為他們在為我們的未來發展鋪路。我的計劃是在中國擴張，然后進入亞洲市場、之后就是美國和加拿大，最終使味千拉面成為一個真正的國際品牌。