讓整個公司都能看清指揮棒要讓整個公司都以客戶需求為指揮棒，主要就是讓不在一線的總部人員，特別是產品管理和研發部門的人員具備客戶導向?！?/p>

　　以我們的經驗來看，有效的方式之一是讓這些部門的決策者直接與一線展開對話。舉個例子：2003年，我們的高端業務碰到了較大困難，因為制的資源太多，產出又沒有預期的高，于是公司上下有不少人對它的前景產生了疑慮，這時如果采用從上到下的溝通甚至命令，效果之差可想而知。我們把上海分公司的客服經理請到總部，讓他給大家介紹情況。我現在仍然記得他當時說道：“上海超過18層的辦公大樓就有1,000多幢，就算每一幢里只有一家集團公司，也就有1,000多個潛在客戶。”這種說法也許過于感性，不是很科學，但是來自一線的聲音在這種情境下恐怕是最有說服力的。在面臨一些重大的業務決策時，我們也會請一些分公司的總經理列席總裁辦公會，讓他們當場提供一手的信息或者對決策方案提出質疑。我認為，企業領導人如果只坐在總部做決策，那會非常危險?！?/p>

　　這一原則也體現在我們的產品開發模式上。用友在2001年開始推行“產品經理制”，并最終形成了所謂的“三駕馬車”模式。具體而言，產品面向什么客戶群、提供什么樣的價值、解決哪些關鍵問題、實現哪些功能、何時以什么形態交付給客戶等，都是產品經理的職責；設計師負責系統結構；研發經理負責開發的團隊、進度和質量管理。換句話說，產品開發不再是研發一個部門的事情，而是在市場和客戶需求指導下的多部門協同開發。

　　培育新業務就是培養新能力　

　　對市場和客戶需求的發展趨勢做出判斷之后，企業面臨的最大問題就是：我們有沒有能力去滿足客戶的需求？　

　　企業必須有能力開發出合適的產品，順利交付，并提供持續的服務，幫助客戶實現預期的價值。如果能力跟不上，機會反而會變成陷阱，把企業拖垮。所以，無論是培育新業務還是開拓新市場，或者說做任何新的嘗試，其實成敗都在于企業是否能培養出相應的能力?！?/p>

　　ERP業務帶來的全面能力挑戰　從財務軟件擴展到ERP，這是用友發展史上意義重大的轉型，也是用友過去面臨的最大的能力挑戰。財務軟件解決的是企業內資金流動和控制的問題，使用者主要是財務或相關人員，決策者通常是財務負責人。無論是客戶的業務流程，還是用友的軟件，遵循的都是國家的會計準則，用友只要緊扣會計準則就能基本滿足客戶的需求，因此用友要做的事情就是把軟件開發出來，通過分銷渠道把軟件交到用戶手上，然后提供安裝和維護服務?！?/p>

　　ERP則涉及整個企業的運營，使用者包括企業內幾乎每一個員工，決策者通常是副總、一把手甚至董事會。更重要的是，不同行業、不同規模、不同發展階段的客戶，業務流程和管理方式千差萬別，用友要了解客戶的需求，就必須全面理解客戶的業務；要完成交付，就必須根據客戶的具體情況對軟件進行配置和二次開發；要保證軟件順利運行，顧問和服務人員必須同時熟悉客戶的業務和用友的軟件。簡而言之，這是從“產品制造商”到“解決方案提供商”的轉變，這需要我們在理念和思維方式、人員技能和經營體系等方面做出全面的調整和提升?！?/p>

　　“兩條腿走路”提升能力一個組織的能力必然首先表現為員工的能力。要提高員工的能力，不外乎內部培養和外部引進這兩種方式。它們各有千秋，為用友做出了各自的貢獻?！?/p>

　　發揮公司戰略的導向作用。組織學習必須符合公司戰略的需要，因為戰略就是客戶需求在組織內部的反映。在用友向ERP轉型前夕，我提出“未來不會有獨立的財務軟件公司存在”的論斷，在公司內部形成了一種適度的憂患意識和緊張氣氛，大家開始明白自己的現有技能肯定無法滿足公司未來的需要。接下來，我們通過各種渠道向大家傳遞明確的信息：ERP是公司的戰略重點，而生產制造是ERP的首要關鍵應用，所以公司最看重的是生產制造人才。用員工的話說，當時公司內甚至形成了“崇拜制造專家”的風氣。

    用激勵機制引導人才的流向。對個人而言，投身新業務意味著新的發展機會和更大的舞臺，但也意味著需要學習新的技能和承擔更大的風險。用友經常從老業務團隊中抽調能力最強的人去參與或組建新業務團隊，而我們的激勵政策是向新業務和復雜業務適當傾斜的。只有這樣，才能讓更多員工愿意付出更大的努力，承擔更大的風險。這也符合德魯克所說的把能力用來把握機會，而不是去解決麻煩這個原則?！?/p>

　　我們還實行“雙通道”，鼓勵大家向專家和管理兩個方向發展。一些資深的專家，如架構師、資深顧問和技術高手，包括工資、獎金、股票等在內的總報酬甚至會超過該部門負責人。這給維持專業人員隊伍提供了有力的保障?！?/p>

　　大力引進關鍵人才。優先通過內部培養補充新業務所需人才，既有利于創造積極的學習氛圍，也有助于鼓舞大家的士氣。但是，有些技能在短時間內是很難從內部培養起來的。試想，一項業務如果公司里誰都沒有做過，又怎么可能快速而系統地培養人才呢？　

　　為了迅速補上急需的能力“短板”，用友引進了大量的人才，章培林、何經華、盧剛、黃義璋就是其中的代表。他們給用友帶來了開展ERP業務所需的理念和技能，例如章培林為實施服務體系的建立做出了很大貢獻，銷售管理在何經華的帶領下得到新的發展，盧剛在大客戶銷售上帶來了新思維，黃義璋使ERP產品研發真正進入模型驅動階段。2007年，用友還從國際廠商，特別是國際咨詢公司和會計師事務所引進30多位高端專業人才?！?/p>

　　這些人才原本大都在外企工作，可為什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能給他們提供更大的施展舞臺和發展空間。對于事業心強的人來說，沒有什么比這一點更加重要。用友先后實現過幾個看似“不可能”的目標，這對于吸引和留住員工起了很大的作用。第二，我們有公平機會、寬厚待人的文化。從競爭對手那里過來的，從在用友的第一天開始就是用友人。有些員工曾經辭職去創業，其中有人后來因并購重回用友，還有人因為創業沒有成功而回歸，還有個別員工甚至不止一次離開用友，但他們都會得到公正的對待。當然，寬厚并不等于沒有原則，用友也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因為產品發版質量問題受過公開處罰。第三，崗位合適。技能和崗位匹配，既是企業發展的需要，也是讓引進人才安心工作的需要。我們通常把他們先安排在比目標職位稍低的崗位，時機成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇總體上比外企略低，但在國內同行當中是偏高的，而且我們還提供股權激勵。此外，民族情結也是一個不可忽視的因素，如果其他條件基本相同，大部分人還是愿意為民族產業的發展服務的。