編 者 按：用友從創辦至今整整20個年頭，其間的發展可以用從“一間房”到“一幢樓”再到“一個園”形象地概括。1988年從中關村一間租來的8平方米小屋起步，到1997年用友大廈落成……
　　再到2007年遷入用友軟件園，用友每十年登上一個新臺階，實現了跨越式的發展。　

　　我們取得這些成績的關鍵，在于抓住了中國經濟和市場發展帶來的一波又一波的增長浪潮，在對老業務持續深耕的同時，不斷培育出適合市場情況的新業務。　

　　踏準行業增長波　

　　用友的發展過程有一個重要的特點：新業務興起之后，老業務仍在不斷增長。這既是用友所在行業和市場的特點所致，也是用友的戰略布局使然。　

　　行業增長波的驅動力企業對IT的需求主要取決于三個因素：企業的發展階段、信息技術（IT）本身的進步以及管理理念的發展。企業對管理軟件的需求與它的發展階段是相對應的。最初，企業通常只在一兩個核心或基礎部門，例如財務或制造部門應用IT，然后逐步擴展到多個部門和整個企業，最終發展到價值鏈的上下游。技術發展也會推動企業IT更新換代。例如，操作系統從DOS到Windows，系統架構從C／S（客戶機／服務器）到B／S（瀏覽器／服務器），都會引發新的需求。另外，企業的經營管理越來越離不開IT的支持，有些企業更是基于IT打造新的業務模式，重新定義行業的游戲規則。　

　　在這些因素的共同作用下，企業對管理軟件的需求表現出明顯的階段性，管理軟件行業也呈現出波浪式的發展軌跡。廠商如果不能洞悉并且順應這一趨勢，不僅會錯過下一波發展，而且會被無情地淘汰。早期赫赫有名的先鋒、萬能和金蜘蛛等財務軟件廠商，就是如此。　

　　然而，管理軟件行業的發展并不是一個新舊業務完全替代的過程，而是一個新老共存的狀態——無論在哪個時點，市場上總是同時存在新創企業、發展中的企業和成熟企業，它們對IT的需求呈現明顯的階段性差異。　

　　用友的業務組合塔既然市場上一直存在對高中低端業務的需求，那為什么上述財務軟件廠商卻被淘汰出局呢？　

　　這是因為管理軟件的轉換成本很高，有遠見的企業會提前考慮下一階段的需求。例如，選財務軟件時會想著日后如何選企業資源計劃系統（ERP），選ERP時就會考慮將來的應用集成。有客戶說，選管理軟件供應商就像選老婆，選對了一輩子幸福，選錯了再換，代價就太大了。任何企業都有一個夢想——小舢舨終有一天也會變成巨輪。因此，當ERP開始普及時，專門的財務軟件廠商就遭了市場冷落。　

　　在我們看來，管理軟件是一個“取法乎上，僅得乎中”的行業。你必須讓客戶相信——當它們日后有更高級的IT需求時，你是有能力滿足它們的。因此，如果不做高端業務，中低端業務就會很快萎縮。于是，用友努力開拓ERP，并同時向集團型企業的管理軟件和應用集成這一高端市場進軍。　

　　那么，如果只做高端業務又會怎樣呢？事實上，我們也曾向一些國際領先的同行學習，希望開發出一個包羅萬象的高端產品，然后根據用戶的具體需求進行簡化和組合，但很快發現這種“大材小用”的模式并不適合中小企業（也就是中低端業務），因為它不僅會造成功能冗余，而且會導致成本太高。這無異于放棄中低端市場，放棄高端客戶的培養基地。　

　　不過，我們也非常清楚，財務等功能性軟件仍然是不少中小企業客戶的現實需求，而且越往市場的低端，客戶群體越大，所以我們在向高端業務進軍的同時，不但沒有放棄中低端業務，反而不斷豐富和加強這些產品線——用友的業務因此形成了目前的塔形組合。可以說，這既是我們對目標客戶市場進行細分，順應行業增長波的自然結果，也是用友實施“客戶全生命周期經營”和成為“客戶信賴的長期合作伙伴”的必然要求。

　　以客戶的需求為指揮棒　

　　我們認為，企業是一個復雜的系統，由內而外大致由愿景、經營理念、經營目標、業務模式、業務支持體系和業務活動組成。這個系統要有序運轉，就必須遵從一個共同的原則——在用友，這個原則就是客戶的需求。只有客戶認可和接受你的產品和服務，企業的夢想和理念才能落地，企業的活動才能創造價值。所以，我們總是努力用客戶的需求來指引一切經營與管理活動。　

　　我們的這種思考早有理論基礎。我曾經研讀過西奧多＆＃8226；萊維特（Theodore Levitt）的著作《營銷想象力》，他在名篇《營銷短視癥》＊中就深刻地指出：“企業必須將自己視為一個創造客戶和滿足客戶需要的有機體。”這本書讓我收獲良多，我們還買了幾百本送給公司的管理者以及合作伙伴，并把它推薦給中國企業家俱樂部。　

　　捕捉需求變化的微弱信號事物的發展通常會有先兆，企業必須善于捕捉和解讀這種微弱的信號，否則就很難抓住先機。用友拓展的每一項業務，無不是從市場和技術發展趨勢以及領先客戶的需求當中得到啟發。　

　　1988年，我和蘇啟強正是預見到會計軟件即將興起，才“下海”合伙創建了用友。我們當時就職于國務院機關事務管理局，負責中央國家機關行政財務的電算化工作，由此感覺到會計電算化很快會在全國鋪開，這必然會創造一個龐大的財務軟件市場，但當時缺少專業軟件公司以商品化方式提供軟件和服務，于是我們決計填補這個空白。　

　　類似地，用友很早就開始關注ERP，并在1997年年中把它提高到公司戰略層面。其實，當時用友的財務軟件還很暢銷，但我出差到東莞時，當地代理商的一名銷售人員對我抱怨說，幾家從事制造業的臺灣客戶被挖走，用上了ERP。他的話給了我極大的震撼，因為東莞處于中國經濟發展的前沿，外資企業多，它們的技術和管理水平都處于領先地位，它們今天的需求應當就是明天全國各地企業的普遍需求。我和公司另外幾名高管隨即奔赴上海等地調研，很快就做出了向ERP轉型的決定。　

　　用友的高端產品NC則源于1997年申銀萬國這個項目。當時，申萬在全國有100多個營業部，它們的財務核算都是獨立的，總部主要通過報表和審計對其進行控制。這種事后控制的模式隱藏著巨大的風險，因此該公司的領導希望對這些營業部實行集中管理，以便實時掌握經營狀況并控制資金風險。1998年中海油也提出了類似的需求。這兩個雖然都是企業級財務項目，但是我們從中看到了中國集團型企業實現集中集權管理的需求，于是啟動了集團管理解決方案NC的研發。

   保持警醒并及時決斷企業的領導人必須對外部環境保持高度敏感。領導人如果閉目塞聽，反應遲鈍，那么上行下效，這個企業就不可能做到信息暢通，更不用說去預測市場與技術的發展趨勢。決策者還必須很好地把握客戶需求和技術趨勢，否則就不可能正確地配置有限的資源。　
  

  
    管理軟件的產品開發耗資巨大，研發任何一款新軟件對用友來說都稱得上“戰略性決策”，如果高管不能很好地把握行業的發展趨勢，稍有偏差就足以葬送公司的前程。　

　　就我個人而言，有幾個習慣對我的幫助很大。我特別喜歡跟那些與客戶打交道的人，例如分公司的管理者、銷售骨干、售前和實施顧問等聊天。他們幾乎天天和客戶待在一起，客戶有什么問題需要解決，哪些需求最為迫切，對用友以及競爭對手的產品評價如何，他們最清楚。我去分公司調研，一線骨干員工是必見的，與當地負責人聊到半夜也是常有之事。其次，只要有可能，我每周至少拜會兩批客戶或者合作伙伴。與客戶直接交流更能感受到他們的深層次需求。一線員工、客戶和伙伴的需求、感受、評價和反饋，是我重要的信息來源。第三，我堅持自己直接處理郵件。我的名片只有一個版本，上面有我唯一的公司郵箱，過去上面還有手機號碼，后來因為電話實在太多才撤掉。這樣做雖然任務繁重，但最大的好處在于收到的信息都是第一手的，無論是好消息還是壞消息，無論是公司內部員工的反饋還是外面的動向，都不會失真，而且時效性也有保證。