情境式創新

　　問：你曾經提出過“巨獅”戰略。“巨”華碩顯然已經做到了，年營業收入超過200億美元。至于“獅”方面，其實電腦廠商都面臨很大的挑戰，大家的毛利率都不高，你對這個產業的價值鏈有什么看法？華碩會有什么戰略舉措來提高自己“獅”的地位？

　　答：我們實施“巨獅”策略的時候，也很重視這個“獅”。我是做主板起家的，其實那個時候“獅”或者說毛利率還比較好，當時是“巨”的部分受到了威脅，“獅”的問題還不存在。不過，你的問題問得非常好。到現在，華碩的產品線很長，包括筆記本電腦、上網本，等等，規模也越來越大，此時，可能不只是華碩，包括臺灣很多的企業都有毛利怎么再繼續提升的問題。但從華碩的角度看，這部分其實是我們比較不擔心的，因為華碩一直是先鼓勵大家去創新，去創造價值。

　　我們一直很強調技術。在創新方面，我覺得最近華碩又往前踏出了好幾步。過去，華碩比較強調技術導向的創新，而現在全世界有一個潮流，認為創新不僅僅是從技術面出發，更多的可能是從使用者的情境和體驗層面出發。比如，蘋果的iPod和iPhone都是從情境出發產生的產品，我們稱之為“拉”式的創新，而不是之前的“推”式創新。這個觀念，目前在華碩內部在不斷地推廣，讓我們所有的工程師更清楚：很多問題不是一開始就談技術、規格、概念，可能應該討論使用者到底在他的生活中有哪些不滿意的地方。其實，我們的上網本就是一個很好的情境式創新例子。使用者對開機時間不滿意，我們就進行了改進。消費者不滿意的地方，就是我們創新的機會。

　　我經常鼓勵說，創新的層面可以更廣，因為每一個人，包括做行銷、做采購的人，等等，都可以把自己盡量模擬成一個使用者，這就可以給公司提出很多在使用情境上不滿意、不完美的地方。我也跟工程師強調，技術好是我們核心的資產，仍然是我們的核心競爭力。從創作而言，“創”就是先找題目嘛！很多人可以幫助我們。有了題目之后，就是解題，即“作”。因此，工程師還是很重要，同樣的題目，你可以解得比別人更漂亮。這是華碩的強點。英國有一種關于創新的雜志——《Wallpaper》，它把華碩評為全世界第二有創新力的公司。

　　回過頭來，我們認為，創新和品質兩個方面其實都很重要，都是我們所追求的。我們產生更好的毛利率的先決條件，就是要把這兩個方面做好。如果把這些東西都做好了，我們在價值溪流里的價值就體現出來了，基本上也就不必去太擔心毛利率太低的問題。今天，華碩已經把整個集團分成代工和品牌兩個部分。代工部分側重的價值溪流不大一樣，它的確追求量，確實有你擔心的問題，即使這樣，我也鼓勵他們去改變他們的價值溪流。在品牌部分，創新當然就更重要了。比如我們的上網本Eee PC，就是從使用者的角度出發。當初我們有三個“E”，即Easy(易用)、Excellent(好的上網體驗)和Exciting(激動人心)，另外還有兩個隱藏的“E”，一個是Economical(經濟)，即價格實惠，另一個是Enough(恰到好處)。就是說，我們如果能夠把整個技術做到最佳，就可以讓它有足夠的功能，非常的輕薄，非常容易使用，而這樣就可以創造更多的需求。

　　問：當初你們做Eee PC時，是不是做了很多消費者調研？

　　答：消費者調研是有，很多人會強調盡量多搞調研，但我認為，談到“拉”式創新，有時候完全靠調研效果反而不佳，因此就有了我剛講的“情境式創新”，我們稱之為“設計思考”或者“原型思考”。這是像設計師設計產品一樣的思考方法，盡量一開始不要從技術、概念出發，而是從使用者的情境出發。在過程中，還不斷地用各種原型來幫忙，比如用電腦做的，物理的原型也可以，你可以盡可能地再去跟使用者討論，把他們的使用情境真正地引出來。這就是現在全世界在推的創新理念，我覺得這個趨勢蠻重要。

　　避免走到身不由己

　　問：你有一個理念，即在還不需要時就聘請賢才，這或許就是中國人講的“未雨綢繆”吧。事實上，中國大陸企業正在進行國際化的實踐，而目前看，國際化最大的瓶頸來自國際化人才的短缺。能否介紹一下華碩的國際化經驗？你們在培養人才上有什么獨特做法？

　　答：人才其實是我們說的“崇本務實”里面的一個很重要的“本”。為什么必須在還沒有需要的時候就把人才找進來？這與我剛剛講的“做重要但是不緊急的事”這個理念是一致的。天下沒有免費的午餐，如果你不愿意對人投資，就很難了。坦白講，人才是非常重要的資產，只靠一兩次的面試來甄選遠遠不夠。要真正能夠找到好的人才，真的要多花點精神，這也就是為什么在還沒有需要的時候就要有魄力把人才找進來的原因，而這就能留給你更多的觀察時間。

　　至于國際化的人才，他們對在全球經營品牌非常重要。我覺得，一定要盡量使人才本地化，因為本地化的人對本地文化的了解一定更透徹。而做品牌，乃至到產品，都要從消費者的體驗出發，而這歸根到底會跟當地的文化結合在一起，跟消費習慣結合在一起。因此，制定精準的行銷策略也好，做更精細的品牌思考也好，本地化應該非常重要。

　　我也常常在想：對華碩而言，什么是最好的方式？那就是，本地化的同時，要把華碩的DNA貫徹進去，比如精益思維和六西格瑪。現在我們的DNA只有四個，除了精益思維之外，另外三個分別是：(1)華碩五德：謙、誠、勤、敏、勇；(2)創新惟美；(3)崇本務實。怎么把這四個DNA真正融入到本地化人才中去，確實需要更多時間的準備。華碩還算幸運，雖然我們真正面向消費者銷售產品的歷史比較短，之前我們做的是主板、顯卡等B2B的產品，但已經培養和儲備了很多面對消費市場的人才。這并不是一蹴而就的。也就是說，在做B2B產品的時候，就對B2C所需的人才做了布局。

　　問：“避免走到身不由己”是你講過的一句話。為實現“避免走到身不由己”，你認為華碩未來應當如何做？或者說，你們未來的戰略是什么？

　　答：沒錯，“避免走到身不由己”確實完全是戰略的問題。我們當初在做“巨獅”戰略的時候，其實也要考慮到底要投資哪些東西。當時我們討論要不要投資液晶面板，我說了這句話。那個時候有非常好的機會進入液晶面板領域，日本非常有名的廠商找我們談，已經談得非常接近了，但我一直比較擔心這種完全依賴于供求關系的產業。當供過于求時，價格降得非常快，而且你也不能做什么補救，這也就會出現我說的“走到身不由己”的地步。這是我比較反對的，華碩的企業本質不是追求這種境況。因此，我寧愿進入其他需要更有創新的領域，即我們自己能夠掌握主動的地方。我的這種觀念，來自我們中國人非常自豪的《孫子兵法》，即要治人，而不治于人。我比較喜歡下中國象棋，經常看胡榮華、呂欽這些中國國手的棋譜，這些高手的棋譜非常好，對我經營也有一些啟示。比如，為什么在某個時候要棄子取勢？你不能看得太近。中國象棋跟《孫子兵法》有很深的關系，跟商場也有很多類似的地方，都重視主動性。其實，我們說的“常山蛇”也是強調主動性。因此，我的戰略理念就是盡量尋找進入我們能夠比較主動的領域。

　　問：你本人在佛學上有較深的造詣，你會將佛理應用于企業管理中么？如果有，能否具體介紹一些應用例子？

　　答：最近，我請我母親寫了一幅字，讓我打坐的時候可以看。我把自己悟出的一些心得總結為16個字：“悲憫眾生、了明業力、決斷運命、超脫生死”。我們人每一刻都在做決策。其實，你不做也是一種決策。我覺得真正懂得佛理的人并不認為它是消極的。其實，它應該是很積極的。當我們能夠讓自己的心智非常清澈，不受到“貪”、“嗔”、“癡”影響的時候，可能更能把世界看清楚。我想，對企業的經營也是一樣。通過習佛，我們能看到商業里面的“本”，即真相，這樣就能做出最正確的決策和最該做的動作。因此，我覺得常常可以從佛理和修行上得到蠻大的幫助。