而之所以中國制造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，“制造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

　　發現管理的原點！

　　我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理(經營與管理的區別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。)。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎(管理)的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

　　日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

　　因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

　　一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、制造過程所需要的時間上。

　　豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短制造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：制造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那么，對現金流的貢獻是100億。

　　佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最后，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！

　　杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率并提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

　　也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關于TPS動人的故事。

　　講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望于管理者，而非經營者。

　　大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

　　大野耐一精神

　　大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業于名古屋高等工業學校(現名古屋工業大學)機械科后，旋即進入豐田紡織工業株式會社。

　　1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

　　據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。

　　汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。

　　那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

　　“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？

　　眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

　　準時化

　　關于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”

　　大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。

　　首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工“的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。