第二級領導者是人際見長的人，他們性格和善、熱情，善于理解他人，樂于接納異見，是一位好隊員。但是，強大的組織是通過經歷風雨成長的，它需要能夠面對各種挑戰。在巨大、復雜的挑戰面前，團隊成員的分歧就會經常帶來壓力，它要求領導者必須拿出自己的主張，甚至力排眾議，危機關頭甚至鋌而走險而不是坐以待斃。一個單純的好隊員是不能為團隊帶來這些價值的。他只能做一個基層主官在更明智果敢的領導者指揮下配合行動。

　　第三級領導者其實已經是相當優秀的執行人物了。這個人物的杰出代表就是《加里森敢死隊》的加里森，一位杰出的任務執行者。他能夠審時度勢，創造條件，排除障礙，做出正確計劃并率領團隊戰勝壓力激發潛能，戰勝一些突發意外，及時調整策略，達成目的。這是我們的組織里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能擔當領袖大任，他有點像某些戰功卓越的將軍，一旦戰爭結束，便會失去魅力。他缺乏的是為組織持續提供意義的力量，一位偉大的領導者必須為組織輸入持久的、適應更多更復雜情境的精神動力，讓所有成員都能感覺得到組織存在的價值以及自己工作的意義。艾森豪威爾、戴高樂相對來講就具備了這些領袖才具備的魅力。他們屬于第四級領導者。第四級領導者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不僅**遠矚、而且指揮有方，他還能夠為目標賦予意義，同時把目標變為團結與激勵組織的力量本身。這是一位領袖級的人物。人們崇拜、追隨和模仿的對象。然而有趣的事情就發生在這里，杰出領袖的出現克服了組織經常性的分歧困擾，但是也降低了成員個體的思維與創造的活力，領袖的失誤也為組織的失敗埋下了風險的種子。組織對領袖的崇拜反過來也促成了領袖本人的妄自尊大、剛愎自用等毛病的滋生。第四級領袖的業績周期還嚴重地影響著組織生命的周期，最明顯的共性是權力更替的危機。

　　那么第五級領導者是如何克服這些缺陷但同時又保留了那些價值的呢?他到底做了什么?與此同時組織發生了怎樣的變化?這些變化又是如何發生的?這是我下文要回答的問題。

　　(三)“矛盾”是如何協調起來的?

　　西方重“器”，東方重“道”。

　　當柯林斯把這種特質歸于性格時，就出現了“驚人結果”。按照他的思維習慣他無法理解如此矛盾的特質如何會在同一個人身上共存。而東方的思維對這個現象卻一點不覺得奇怪。柯林斯所說第五級領導者的靦腆和謙遜實際上是領導者在處理自己與環境、自己與他人的關系時的所表現的超脫、低調或者韜晦。一位對責任、情景十分投入并經常享受頓悟的人從來都不會喜歡張揚自我，這會使他感覺不安(甚至羞怯)，會影響乃至干擾他的沉思，會使他集中于事的思緒受到破壞。他的力量和關注的精力都已投射在了事情的進展和過程、結果，他不喜歡也不習慣有人就他個人的特點進行公開的評價。他不喜歡出現在話題中，他倒是歡迎與人在他的事業中與他會面，當他與你談論他正在從事的事情時，他可能會表現得足夠開放、大度和熱情奔放。至于第五級領導者執著和勇敢的一面，其實體現的是他對原則、信念和所從事的事業的態度。當原則受到挑戰的時候，他毫不猶豫地(甚至不必思考)選擇站在原則一邊。這種勇氣和信心乃是來自原則本身的力量，他的執著只是說明他從心底里確信自己正在作著正確的事情。對他來講，放棄原則、放棄自己正在從事的正確事業才是令人擔心的。任何挑戰和困難都是工作的一個自然組成部分。他在表現勇敢的時候也是平和的，從不激烈。

　　第五級領導人其實是足夠簡單質樸的人，也或者是有足夠智慧的人。在東方文化中質樸守拙與絕對的成熟有相同的含義。那種毫不嬌柔的率真所表現的對事業的投入與歷經滄桑風雨后看淡。