所以，第一個結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標(biāo)，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。

　　第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個核心”。

　　兩大前提：

　　不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。

　　經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”

　　我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？”

　　他答：“這個目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”

　　我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個問題，你們現(xiàn)在各個崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？”

　　他答：“也不是很明確”。

　　我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務(wù)部干財務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”

　　其實，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

　　績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

　　三大關(guān)鍵：

　　我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個來制定其個人目標(biāo)。