人們都知道，領導力差距可能導致嚴重后果，即使規劃再好的戰略，如果不能變為現實，也只能是美好愿望，那為什么有如此多的企業直到戰略實施時才發現領導力不足？這個問題引出一個關于戰略與領導力的更深層次問題：戰略和領導力哪一個是雞，哪一個是蛋？為解開這個謎團，一些企業采取了各種卓有成效的方法。

　　一般地說，企業應該根據實施新業務、新計劃或其他形式的業績突破的能力，即企業的領導力，來權衡企業的戰略選擇，并制定實現既定戰略目標的計劃。在制定計劃時要考慮不同備選方案所需領導者的數量、時間安排及組合方式。如果某方案所要求的領導力在市場所要求的時間期限內無法培養出來，則企業可能會排除該方案。其實影響決策的因素有很多，包括企業對風險的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領導力。而事先考慮領導力可以影響戰略的方向、實施和實際結果。

　　但是，企業能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，企業必須仔細考慮現有的領導人才庫——企業所擁有的領導者的類型與能力組合，然后據此制定戰略。達到這一水平，領導力就真正成為了戰略的起點。如果對領導力差距有清楚的認識，就有助于指導戰略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業也必須考慮采取何種方式來彌補差距。為降低戰略失敗的風險，企業需要在三個時間段框架下處理領導力問題。

　　第一：定位長期框架

　　首先，企業需要進行自我定位，以實現其未來三至五年的戰略目標。企業必須先于市場需求十年或更長時間來雇用和培養潛在的領導者，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內部人脈。這種對人才的投資可以取得可觀回報。在企業進入新經濟體中，能派出由強有力的領導者所率領的全能型業務團隊作為先鋒，這種能力幾乎沒有其他企業能與之匹敵。相比之下，競爭對手則只能有選擇地擴張，或只能以優厚的薪酬待遇網羅高端人才。

　　第二：注重中期培養

　　企業必須提前一至兩年培養特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數年時間來發展專業技能，積累行業知識，卻很少發展自己在利益相關方關系管理和建立人脈方面的能力。如高層管理者確定主要領導崗位的未來接班人。企業針對每個人的具體情況和未來領導崗位的關鍵成功要素：行業或職能方面的專業技能，人際關系管理或變革管理技能，對當地的了解等加強培養，培養手段包括輔導、培訓和委任新職等。并提前六個月向當事人告知其任命，然后讓他們參加自我指導式的準備計劃。所有領導者都要寫一份個人發展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰相關，列出一系列的學習機會及發展舉措，讓他們為履行新職責做好積極準備。

　　第三：短期匹配框架

　　使領導者具備多樣化的工作經歷和任命是培養領導者的主要手段。提供實現業績突破的機會不但對實現企業的業績目標非常關鍵，而且對培養企業優秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經歷當成他們未來業績的指標，據此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業績的先兆。一種更好的方法是，根據企業的業績目標與個人的發展目標，來為現有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作能力，如領導素質、工作成績和發展潛力和個性特點：如個人風格與喜好，性格與動機，當前態度與思維方式等。企業可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀信息來評估這些素質。

　　綜上所述，為幫助領導者成長，企業首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發展潛力。企業常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優秀人才愿意并且能夠接受新挑戰，但往往事與愿違。因此，在上述三個時間段內，企業必須注意建立一個更加系統的領導培養機制。