(生意場訊)美國海軍中40%的士兵往往在4年服役期未滿就退役離去，而征募一名新兵去海軍訓(xùn)練營接受為期9周的培訓(xùn)大約需要花費納稅人35000美元，如何留住水兵一度令美國海軍感到頭疼。美國王牌戰(zhàn)艦艦長邁克爾·阿伯拉肖夫卻在“本福爾德號”上創(chuàng)下了業(yè)績與留用方面的空前紀錄，想要調(diào)到“本福爾德號”的官兵候選名單長達數(shù)頁，而“本福爾德號”上的官兵卻幾乎沒有人愿意離開。

　　邁克爾·阿伯拉肖夫親述了其留人之道：任何一位指揮官都無法完全掌控一艘戰(zhàn)艦上的所有技能和智慧。甲板下面有大量的創(chuàng)造力與知識技能等待著你去發(fā)掘。為了把這一切發(fā)掘釋放出來并使之發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)者既不應(yīng)該命令，也不應(yīng)該控制，而是應(yīng)該為官兵們確定愿景和價值觀，并對他們加以指導(dǎo)和培訓(xùn)，甚至聽從他們的意見。

　　如何把兵留住，是眾多房地產(chǎn)企業(yè)的共同問題。不過，金地集團這方面的擔(dān)憂要少一些。在過去的十年，金地核心的管理和業(yè)務(wù)團隊非常穩(wěn)定，十年時間里只離開了十人。成就這一數(shù)據(jù)的，正是金地致力數(shù)年打造的具有前瞻性的人力資源管理機制。現(xiàn)在，金地的人力資源管理已經(jīng)成為金地發(fā)展最核心的競爭力之一。

　　績效管理先行

　　2001年，金地上市，公司也實施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。“如果組織的管理能力跟不上的話，公司擴張就很危險。所以這一階段我們做了一些業(yè)界很認可的工作，人力資源一方面繼續(xù)鞏固業(yè)績評估體系，另一方面開始做好組織研究的基礎(chǔ)工作。”金地集團總裁張華綱說。

　　張華綱所說的“業(yè)界認可的工作”，主要就是指金地引進了國際著名的人力資源咨詢公司美國翰威特咨詢有限公司。翰威特診斷了金地的組織管理體系，完善了金地的業(yè)績管理體系，將平衡記分卡作為模式和工具引進到了金地的業(yè)績管理體系。

　　“引進翰威特讓金地的業(yè)績管理體系正式跟國際接軌，因為金地內(nèi)部的執(zhí)行能力比較強，平衡記分卡的績效管理體系在金地運用得非常好，我們還要把這個程序推行到子公司、項目公司。我們希望員工用業(yè)績來說話，而不是靠某個領(lǐng)導(dǎo)或上級來評價你。”

　　張華綱認為，人才流失的主要原因，一是個人對未來職業(yè)方向不清楚，二是個人對業(yè)績和能力的自我評估與上級評估不對等，三是失去信任。而這些都緣于缺乏溝通。所以金地強調(diào)真正做到位的溝通。金地的溝通是強制性的，一級領(lǐng)導(dǎo)若不主動與其下屬溝通要被扣分。員工也與其直屬上級之間定期進行績效面談，這讓員工明白上級的希望和自己做得不夠的地方，通過交流也將員工與上級的認識拉到同一個平面上。

　　金地還為此舉辦了各種旨在加強溝通的活動，如2000年的“溝通·超越”金地文化節(jié)，是為加強公司內(nèi)部、公司與業(yè)主、公司與社會的溝通。2001年的“全員滿意計劃”是為聽取員工的意見，解決不同層面的實際問題。2003年的“高管溝通日”關(guān)注的是團隊之間的信息溝通和經(jīng)驗共享。金地構(gòu)建了十條涵蓋了各個層面的高效溝通渠道，員工可以選用其中的任何一條來了解公司動態(tài)和反映問題、表達意見。

　　多層次的培訓(xùn)和激勵計劃

　　2003年至2005年是中國房地產(chǎn)業(yè)如火如荼的年代，也是人才競爭最厲害的幾年。“我們要‘挖’別人的人，更要留住自己的人。我們已經(jīng)有了很好的價值評估體系，現(xiàn)在必須要引入一套好的價值提升體系。”

　　2005年，金地清晰總結(jié)并運行“人員創(chuàng)造經(jīng)營價值，組織成就職業(yè)理想”的“人力資本雙螺旋開發(fā)模式”，即：員工在為組織創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)與提升自我價值，繼而對提升組織價值提供持續(xù)的源動力；組織價值的提升反過來又為提升員工價值，提供了更廣闊的平臺和更堅實的基礎(chǔ)。通過有機結(jié)合，人力資本在良性互動中螺旋式增值。