在本文中，我想與你探討的主題涵蓋如下：如何將心靈成長與現實的企業需求融合起來？企業人他們真正所關心是什么？什么樣的方式是真正可以支持到他們成長的？

　　很遺憾，我并不能在此提供一個總結性的陳辭發言。我和你一樣也是在路上的探索者。作為一個探索者，我努力的方向是：探索更多有效的方向與可能性。

　　——如同在茫茫大海中遠航的水手，新大陸需要我們不斷的探索。希望總在不遠的前方。未必是今天，未必是明天。不過總在辛勤工作后的某個時間，它就會浮現，將我們引入美麗新世界。

　　背景：

　　郭是上海服裝制造業某中型企業中的一位中層管理者。在他所轄部門中有一位新晉人才將流失。此人才也是他準備發展起來接替自己職位的潛在種子選手。郭已經和對方進行了好幾輪的談判。談判過程中，雙方都對對方有了更深的了解。可惜在最后的解決方案上，由于立場、利益等差異，郭苦于一直無法取得自己想要的成果：挽留人才。

　　在談話與交流過程中，我發現郭是一個典型的職業經理人形象：大腦發達、邏輯清晰、思維縝密。整件工作在頭腦的層面，他已經從各個可能的方向進行了思考，包括人事重整、組織架構、薪酬體系、職業發展等等。

　　過程：

　　“郭，現在我要向你提供一個新的工具。這個工具可能是你之前并不熟悉的。它將向你提供一個新的視角去看待整個事件。你有興趣嗎？”我征詢對方的意見。

　　(療效因子之一：獲取案主--即當事人--的意愿。積極、主動、正向的意愿往往是能取得最后結果的關鍵之一。如果當事人意向不強烈、目標不清晰，對個案效果抱有不切實際的幻想的話，往往會導致結果的失敗。在此，我交代了個案的效果范疇：提供新的角度、工具處理舊問題。其潛在信息是：并不取代過去的方式，而是相輔相承，彼此互補的過程。)

　　“好的。”郭安靜了一下，似乎在再次梳理整個事件。

　　“現在動用所有你能找到的物品。用一個物品來代表一個人，擺出你部門中的關系。”我給出要求。

　　郭快速掃瞄了環境，立刻擺出所有自己能找到的物資：錢包、數碼相機、學員牌、打火機、香煙、角落里的一朵小花。

　　“學員牌當然是代表我。這個數碼相機就代表A員工，錢包是B員工，小花是我最想挽留的新晉人才C。我是部門主管，ABC三人平級，全對我負責。A是老員工，資歷各方面都比較老練，懂技術。B主導業務拓展，我們部門的營收就靠她了。C學歷較高，善長包裝與品牌策劃。再下面是執行層，大概八個員工，實行交叉管理。八名執行層員工在工作管理上對A負責，但是他們的績效由B考評，可是績效管理方案的設計由C設計。”

　　郭幾乎是不假思索地擺出了他的部門組織架構圖。一邊擺一邊陳述各人背景。看得出來，這些對于他都是做熟做慣、如數家珍、成竹于胸的工作。

　　“郭，這對于你是一個新鮮的嘗試。我想請你暫時放下你平時習慣的理性思考。我們只是從人際系方面、能量來考更是量你的部門。同時，在過程中，你不需要講太多話，只需要跟隨自己的感覺，把圖象擺出來就可以了。至于物品代表哪個人，這個人的職位是什么，你對于對方有什么樣的看法、計劃，都不需要說出來。直到我向你提問。可以嗎？”我給出自己的建議。