領導就是要創造一種途徑，使人們全力獻身，成就非凡。——艾倫·基思，Genentech公司

　　“上班第一天我——邁進公司就發現，”狄克·納塔爾告訴我們說：“我們雖然有400個人在忙碌地工作，但他們贏不了。”狄克是美洲銀行在加州Concord客服熱線中心的新經理。他發現，該中心的關鍵業績指標比業績最好的中心要低21%。比業績倒數第二的中心低18個百分點。55%的員工覺得他們處在一個無法講出真心話的環境中，而50%的人相信，即便他們有所作為也無力改變現狀。

　　這就是狄克所在企業的信條：“每個人都想贏，每個人都想成功，每個人工作都想做出不同尋常的事跡。”但客服熱線中心深受“管理問題”之苦。管理層不斷在變，工作重點也總在變，中心業績越來越差。狄克說，當他開始要求大家與其他中心比較業績時，“我聽到的是，我們做不了這個、做不了那個。如果奧運會有找借口比賽，我們中心準能拿到金牌。每個人都覺得無能為力。”所以，狄克要改變這一切。

　　狄克拿出了整整3天的時間與員工們談話。他從面談和其他渠道收集了盡可能多的數據。“如果你睜大眼睛觀察并且閉上你的嘴，你就能把鏡子轉過來對著自己，”狄克說：“這樣你就能學到很多東西，你也能改變很多事。”

　　他把中心的管理高層和其他員工叫到了一間大會議室里，講述了他的發現。然后他發了一沓紙，讓大家寫下5個形容詞來描述中心的現狀。接下來他又請大家分別寫下5個形容詞，描述同事對中心的看法，以及相關人士，例如客服代表的想法。每次他會把結果寫到黑板上。出現在黑板上的詞有：“消極的”、“反復無常的”、“不正確的”、“失敗的”、“無組織的”、“令人沮喪的”、“無趣的”、“沒有足夠指導的”，等等。當然也有一些對工作人員的正面描述，例如，“具有獻身精神的”、“精神飽滿的”、“支持工作的”等。

　　然后，狄克請他們再做一次，這次是要他們描述他們愿意在未來把中心變成什么樣子。“如果你能揮舞魔杖，”他對大家說：“在未來3—5年你愿意用什么詞來描述這個中心？”他們所用的詞語反映了他們的希望、夢想和抱負。黑板上的詞語給了狄克一幅完全不同的畫面：“極好的結果”、“世界一流”、“別人的榜樣”、“獨特的工作地方”、“合作伙伴”、“具有學習和成長的機會”、“對客戶真正熱情”，等等。有了這些期望，狄克和管理層開始草擬愿景、使命和公司理念。下面就是他們得出的愿景和使命。

　　在接下來的6周時間，狄克與中心每個小組召開了22次45分鐘的會議。“這是我們的愿景，是我們要為之獻身的目標。”狄克總這樣開場提到這些問題，然后他會問：“這對你有意義嗎？我們需要改變什么嗎？”接下來狄克會告訴他們自己在美洲銀行的初始經歷。他說自己開始是在車庫打雜，經過努力升到汽車隊經理的職位，最終進入管理高層。

　　他說每天早上醒來總覺得在自己的生命中缺少些什么。“早上4點鐘的時候是無法騙自己的。”他告訴他們說：“我認識到，我真正愿意的是和我的同事們一起工作，讓他們對自己有不同的認識。我的生命中缺少的就是改變人們生活的能力。我熱衷于能夠同人一起工作，讓他們能夠做到最好。”所以狄克找到銀行里他所尊重的某個高管，詢問回來工作的可能性。他的愿望得到了滿足，成了Concord客服熱線中心的負責人。每個人聽完狄克的故事都會慶幸，他們的團隊中有了狄克這樣一個成功人士、一個優秀的領導者。他能夠把他們的愿望變成現實。他們理解，狄克來他們這里是因為他想來這里，而不是為了職務上的升遷而來。

　　在這些會議上，狄克挑戰每個人，讓他們想辦法把這個新愿景變成現實。“你不必在沉默中忍受痛苦，”他說：“如果你有問題，開口說出來。我要你找你的經理談談，找負責溝通的人談談，找我談談，或者上AskDick.com。想著你坐在我的位子上，給我一些點子和建議，我的職責就是贊成這些點子和建議。”狄克讓大家明白，改變客服熱線中心是每個人的事。“你必須成為其中的一部分，”他說：“你想成為一個伙伴的話，就要在這個過程中負點責任。”狄克的努力使情況開始改變，相關人員積極行動起來。“每個人擁有平等的成功機會，每個人要學會和了解贏的滋味。”狄克說：“一旦你做到了這一點，你就已經讓人站對了位置。他們脫離了困境，行動起來。”

　　為了維持工作干勁，狄克每個月召開“市政會議”。要做到這一點，他不得不挑戰常規。要把客服熱線中心的人從電話機旁拉走太粗暴了，即便一個月只開一次。所以他們每個月開兩次半小時的“市政會議”，中心一半的人參加這一次會議，另外一半參加另外一次會議。每次會議上，狄克都要重申他們的使命、獻身目標和愿景。這成了他的習慣。他要發表一個“你說，我們做”的報告，然后討論當前的倡議。例如，在我們訪談狄克的那個月，討論的主題有新的板報程序、將要進行的員工調查以及穿衣指導等。討論完倡議后要報告本月的業績。每次“市政會議”的結尾都是“表彰英雄”。要公開表揚那些對客服中心有重大貢獻的人員。而且，不僅僅是由狄克和管理人員來進行表揚，相關人員也可以表揚同事所做的體現公司價值、做出貢獻的事。

　　認可員工的貢獻，表彰他們，這對狄克來說是件大事。當他剛到客服熱線中心的時候，沒多少這樣的表揚，所以狄克把它列入到議事日程。例如，每周三是“自豪日”，人們要穿著有公司標志的衣服。所以你滿眼看到的是紅色、藍色和白色的銀行襯衫。雖然在狄克到來前就設有“自豪日”，但他在這項活動中添加了新的內容。開始時有個15分鐘的小會。每個月每個小組的經理們最少要邀請一個相關人員參加會議。在這樣的小會上要表彰小組的英雄。你也能看到有人佩戴文化鏈。狄克這樣做是因為他想要一些能真正看得見的東西，但又不昂貴，這樣就可以做許多。文化鏈有很多種顏色，但都系著一個獎章，上面的字是相同的：PRIDE。

　　PRIDE字面意思是“自豪”，它是狄克的座右銘。它代表的是PersonalResponsibilityInDeliveringExcellence，也就是“卓越實現個人責任”。這個獎章不僅是個金色、藍色和綠色的項鏈，還代表著狄克所有的理念、愿景和使命。它告訴人們，你所做的是件值得自豪的事。當狄克每季度與直接下屬召開會議時，他們談的就是PRIDE、使命、愿景和價值。他們討論的另外一件事是別人如何看他們這些領導者。“如果我們把鏡子轉過來，”他說:“我們是否在朝我們的夢想前進？我們每天怎么分配我們的時間？我們的付出與我們的目標相匹配嗎？”正是在這些討論中狄克得以校準客服中心的理念。

　　客服中心后來發生了巨大的改變，變為模范熱線客服中心，實現了他們對彼此的承諾。盡管如此，狄克仍然相信，“每一天都是一個新起點。”他說：“你昨天做了什么并不重要。每個決策和行動都是實實在在發生的。你說的話與別人怎么看，這兩者必須保持一致，就好像視頻要與音頻相配一樣。”

　　對狄克來說挑戰還在繼續，因為他知道，每一天都可能為他和他的組織帶來某些絕好的機會，讓他們嘗試新鮮的事物。狄克展示了卓越的領導才能，他告訴我們領導者應該如何抓住機會，讓其他人做得最好，如何指導他們踏上成功之途，完成具有挑戰性的目標。他建立了一個領導模式，其他領導者可以按照這一模式，在組織中做出杰出的工作。

　　通過對數以千計的卓越領導人事跡的研究發現，能領導其他人開辟出一條新路的人，都經歷了一條相似的路。雖然每一個人的事跡都很特別，但都存在著共同的行為模式。我們把這些共同的實踐提煉出來形成了我們的領導模型。

　　通過案例分析和調查問卷，深入研究領導力的內在機制，我們發現卓越領導的個人事跡中存在著五種共同的行為。為了在組織中獲得杰出的成就，領導者應當注重以下五種行為習慣，其中包含我們稱之為領導的十個使命，這十個使命指導著領導者如何做出杰出的成就。

　　［作者簡介］

　　詹姆斯·庫澤斯

　　湯姆·彼得斯公司的榮譽退休主席，美國圣克拉拉大學列維商學院領導力中心院長特聘教授。

　　巴里·波斯納

　　美國圣克拉拉大學列維商學院院長。庫澤斯和波斯納都是領導力領域的權威，他們被國際管理委員會提名為年度管理學/領導學教育家。