前些天讀了一篇關于描述顧客經濟時代的文章，使我更加理解目前所從事的工作的重要性與挑戰性。起因是筆者希望能夠通過一些英文原著以吸收其原汁原味的管理理念和精華。一個偶然的機會，一位名叫Micheal Hammer的洋人帶著他的著作走近了我的視野。老實講，我并不十分了解他和他的書，只是其中的一小段叫做的文章吸引了我。

　　文章的主旨講的是目前的社會已經由供應商時代向顧客經濟時代轉變，商家的價值取向應該向尊重和聚焦客戶價值法則來靠攏。這是個不爭的事實，目前已經取得社會和商家廣泛的認同。從理念的角度來講，接受起來相當的容易，而且一些有遠見的知名企業似乎在20年前就已經認識到客戶在商業價值鏈中至尊無上的地位。然而從執行的角度講，是否多數的企業已經明確意識到應該從客戶的角度去審視企業為追逐績效所做的努力了呢？換句話說，在企業內部的運做和管理上，把客戶價值僅僅當成一個模式般的目標還是滲透在行為基礎上的結果呢？

　　讓我們首先來看看什么是企業價值傳遞系統，再來討論實際操作的問題。簡單來說，企業價值傳遞系統是基于外部需求的基礎上，對企業內部的行為進行連接、調整和確定的過程。它以利潤貫穿整個行為的始終，包含選擇價值、提供價值和溝通價值等幾個方面，展開來看，還涉及到不同部門之間的績效目標、活動、成本、和實際產出之間的關系。

　　我們可以將企業內部的部門分為兩類，其一是可以直接體現在價值鏈上的，我們權且叫做直接貢獻部門，如銷售、市場、采購、生產等；其二是為直接貢獻部門提供服務的部門，我們權且叫做支持保障部門。之所以要這樣劃分，第一個目的是要明確各部門的績效目標。通過客戶的價值所在和部門之間的聯系就可以明確的檢驗出其績效目標是否合理，有沒有按照價值傳遞系統去制定目標，有沒有根據其他部門的支持要求去制定目標。第二點，按照此劃分，可以明確各部門追求績效的努力即行為活動，是否能夠支持既定的績效目標，有無不相關的行為。第三點，可以判定目前的成本是否支持所需進行的行為活動，如需調整，可按照對客戶價值的直接關聯性的大小進行成本傾斜調整。當然，一般來講，應該向處于價值鏈上的和對其直接提供支持保障的部門傾斜。

　　簡單敘述了價值傳遞系統，我們來談談目前實際操作中遇到的問題。以實際工作為例，在我們培訓過的客戶當中，凡牽扯到價值傳遞系統或企業績效改善問題的，我們一般會按照這個思路進行企業相關調研和針對性培訓。結果發現，在企業當中，價值傳遞系統的運行并沒有想象中那么理想，尤其在一些大企業當中尤為明顯。那么是什么因素導致了操作上的不暢通呢？這里面有意識方面的問題，有公司制度方面的問題，有方法工具方面的問題。讓我們通過一個我們剛剛做過的培訓案例來具體看一下，為什么企業中的價值傳遞系統不容易落實。

　　某公司系政府背景，正在進行企業轉型，從“客戶求我”到“我求客戶”的轉型。各部門和子公司之間缺乏有效溝通，各某其政；公司員工缺乏轉型意識；中層管理人員缺乏從全局認識自己工作目標的意識；各子公司面對獨立生存的壓力缺乏有效改善手段。希望通過對中層管理人員的培訓進行績效改善，加強能力和效率。

　　為確定該公司的具體需求，我們進行了課前調研。首先請所有要參加培訓的中層經理填寫一份有20個問題的問卷，然后進行2天的單獨訪談，就其部門或子公司目前的狀況、經營思路、目標、成本和要求等多方面進行調研。訪談的效果比較理想，所有人員基本就大概的情況做了真實的回答。通過課前調研，我們確定此次培訓應當幫助參加人員做到：

　　?從公司全局的角度認識自己的績效目標，這是績效改善的前提

　　?對自己的工作進行成本和收益分析，使工作更有效能?

　　理解上級和其他部門的需要，主動為上級排憂解難，主動為他人提供支持

　　?做員工的模范，帶領團隊實現目標

　　?在日常工作中熟練運用績效原因分析與改善的方法

　　?知道在新形勢下應當加強哪些專業技能和管理技能，并采取措施