只要不能被付諸實施，再周密的計劃也一錢不值。

　　——這當然不是什么新理念。但不得不承認的是，即使是在今天，執行環節仍然是最容易成為盲區的環節。

　　人之所以有優秀與一般之分，在于前者有更好的實現構想的能力，就是執行力。企業亦然。優秀的企業所做的事情常常平淡無奇，區別只在于，它落實得更到位，因此也就做得更好。

　　在過去的很長時間里，管理界曾刮起過“執行”旋風，但老牌巨無霸公司常常成為目光的落點。固然，這些企業優秀可嘉，但是，他們機構嚴密，人才充盈，其執行過程往往可以流程化、模板化。而這些，是多數中小企業無法效仿，即使效仿也沒有實際意義的。

　　那么，在這些成功的大公司之外，是否也同樣有完美的執行？

　　答案是肯定的。

　　生產醫療器械的外資企業美諾醫療，和專注于手表的本土企業依波，都或可一看。這兩個沒有太長歷史的企業所處行業不同，管理風格也各異，但擁有共同的執行力。也正因此，他們一個實現了16年無重大醫療事故，一個實現了18年持續增長。真正將自己對質量，以及對品牌的追求落到了實地。

　　事實上，對企業和企業管理者而言，提出一個目標，就等于是做出了一個承諾。而這個承諾的履行過程，靠決心、靠毅力，更靠有效的制度，這些的綜合體，就是靠強有力的執行。

　　這一次，讓我們再來談執行。管理

　　幾乎每個生產制造型企業，都愿給出對質量的美麗承諾，問題是，該怎樣踐行這個承諾？

　　美諾：一諾千金的“質量警察”

　　美諾醫療集團上海松江出口加工廠的生產車間里，“全副武裝”的工人們繁忙有序。在眾多淺藍色工服中，不斷跳躍的淺粉色格外顯眼。總經理陳成貴指著這些粉色對《中外管理》打趣：“看，那都是我管不著的人。”

　　這些身著淺粉色工裝的，是美諾的QA(質檢員)，美諾醫療集團董事局主席兼CEO栗亞，更愿意稱他們為“警察”。

　　16年前，栗亞在美國創立了美諾醫療集團，但選擇了把生產環節放在中國。他帶領美諾成為第一家把中國制造的醫療器械打入美國市場的公司。如今，美諾的產品銷往世界五十多個國家和地區，已成為國際醫療行業中的知名品牌。

　　在質量關乎生命的醫療器械行業，取得如此成績的關鍵之一，自然在于過硬的質量。16年來，美諾沒有出現過一次重大的可匯報的醫療事故，客戶審核通過率百分之百，FDA(美國食品和藥物管理局，以嚴格苛刻著稱)兩次前來做審核，都無“罰”而返。

　　“警察”功不可沒。

　　“其實，成立公司之前，就想到了質量。從一開始我就請了美國的顧問團來幫助建立質量管理體系。”面對《中外管理》，栗亞頗感欣慰，“對美諾來說，質量是宗教，質量法規就是圣經，我們像崇拜宗教一樣去崇拜質量。”

　　
　　“賠”來的定單

　　2009年，危機仍濃，美諾卻定單頻增，陳成貴喜形于色：“4月，美國一個處于全球醫療行業前三甲的客戶給我的定單翻了一倍多。人工鼻產品原來只是一條生產線，現在兩條半，還會再加。還正在研發兩個新產品，等推出后，生產空間都不夠了。”

　　可誰能想到，這個新增的定單，竟是緣于美諾的一次賠本買賣。

　　只要不能被付諸實施，再周密的計劃也一錢不值。　　2009年1月，美諾像往常一樣，給這個美國客戶生產了一批人工鼻產品。終檢時發現，產品質量沒有任何問題，但標簽的顏色與以往略有差異，處于要求的下限。該發貨還是重新制作標簽？陳成貴、財務主管、質量主管三人直奔現場，一番激烈的辯論后，盡管財務極其擔心成本問題，但質量還是占了上風。

　　但是，重新制作標簽意味著將拖延交貨時間，也屬于質量問題。為補足這個時間差，美諾將原本的海運改為空運，由此直接導致物流成本增加了約兩倍！而且耗費了大量協調處理的精力。這批貨，美諾徹底賠了。

　　但陳成貴不這樣認為。

　　“如果真的出現質量問題，產生的成本其實要遠遠大于解決問題的成本。”他說，“因為一旦造成客戶投訴，就要花時間去做研究，而且所有產品都要花錢全檢，所有包裝都要報廢，公司的聲譽也會受到嚴重影響，會失去新的客戶開發機會。”

　　當然，令陳成貴驚喜的是，這次對諾言的嚴格遵守，很快就獲得了回報。原來美諾只供應該客戶的美國市場，現在則拓展到歐洲，不但定單增加，而且開拓了新的市場。

　　正因為對質量不可思議的苛刻執著，為美諾贏來了同樣不可思議的信任。在醫療器械原材料漲價期間，美諾甚至有客戶主動將定單價格提高，還有客戶關閉了自己原有的工廠，把所有生產都委托給美諾來做。
　　

　　“圣經”怎樣得以誦讀

　　事實上，在中國不少生產制造型企業中，“質量就是生命”的橫幅隨處可見。也許在很多老板心中，其質量法規也不亞于圣經。但是，為何他們的圣經常常失效呢？

　　“建立一個制度跟執行一個制度，并不完全是一回事。我們嚴謹地、不折不扣地執行了質量法規體系。”栗亞說。

　　仍以2009年1月那次“賠本買賣”為例，美諾之所以能為了解決區區標簽顏色問題就不惜賠本，是因為質量控制部門獨立出來，手握大權。

　　在美諾，實行“三權分立”制。質控、財務、生產相對獨立，走雙線匯報制度。即，子公司的質控部門人員直線匯報給總公司，其人事任命、考核、薪水等等都由總公司直接負責，其和子公司的總經理，是虛線合作。財務也一樣。為的，是保證質控部門的權威性，保證質量體系有效實施。

　　“財務總會首要考慮成本，而總經理則有賺錢和交期的考慮，所以可能有時候會犧牲質量。但在這種三權分立制度下就不會發生，因為質量人員和你是平等的。”陳成貴深有體會地說。

　　在美諾，“警察”QA眾多，質量管理部直轄的就占到子公司總人數的15%，加之子公司自身的質檢人員，總比例高達20%多。他們手握紅、黃兩張牌。一旦在制造過程中發現有嚴重問題，可以用紅牌來決定停產，而發現還需要評估的問題則出示黃牌，再由技術部、生產部、質量部綜合評審。

　　“質量是做出來的，生產過程要把握住。”栗亞說，“這個權力是誰的，非常重要，如果沒有這個權力，質控部就形同虛設了。”

　　在美諾的上海松江出口加工廠，陳成貴還把這項停機制度拓寬到了全員。因為他相信，具體的操作員工最可能第一時間察覺質量問題。

　　充分調動員工參與感的另一個舉措，是集體考核制，即一旦在某道工序發現有質量問題，則前面工序的所有員工都要接受懲罰。這一團隊評估法很有些“連坐”的意味，但在實際操作中，卻被證明切實有效。

　　“之前出現問題時，因為無法確定責任人具體是誰，把全世界的人罵一遍也沒有結果，但實行集體考核，員工之間會互相舉報，因為大家要維護團隊的榮譽和利益。”陳成貴解釋說。

　　不但如此，美諾還特別強調文件控制。栗亞稱之為：“寫你所做的，做你所寫的，記你所做的。”每個產品的每個工藝，都必須寫出來，形成作業指導書，就掛在機器旁邊，讓員工觸目可見，一旦產品有變化，則按照嚴格的程序及時更新。讓每個細微之處都有章可循。

　　“其實我們的控制范圍非常廣，供應商、原材料、文件、設備模具都要控制，凈化車間就更是，溫度、濕度、塵埃顆粒數、換風的次數、菌落數等等無一不要控制，真正的質量管理必須把控到生產的每一個環節。”栗亞說，“要做就要做好，否則就不要做了，任何行業都應該抓質量。如果企業實力偏弱，利用外部專業資源，比如請顧問是個比較好的建議。要從人開始，質量是一個嚴謹的學科，一定要找很專業的人。”管理