一種新型的模式正被海爾在國內市場大規模推廣，工業企業和流通渠道的合作體系自此有了一個全新的變革路徑，在既有的合作體系已經沿行了近20年之后，中國空調產業面臨著新選擇。

    對于原有產業鏈合作模式怎樣變革的討論由來已久，但是一直沒有一個企業付諸實踐。直到去年年底海爾提出了零庫存下的即需即供合作模式，這個怪圈才被打破。

    即需即供降低產業鏈風險

    海爾極力推行的零庫存即需即供，是倡導經銷商根據區域市場的實際需求，進行合適的備貨，海爾工廠并不給經銷商進行資金和庫存過高的考量指標。像豐田這樣的跨國公司已普遍采用。零庫存的即需即供模式，是以市場需求為基點，引導渠道對產品的流通，進而引導工業企業的生產及相關零部件原材料的采購。

    這種新型的合作模式不僅降低了經銷商的經營風險，也加快了經銷商的資金運轉速度和精益化管理的提升。使得海爾工廠對上游的資源利用也較為安全，是對整條產業鏈資源的優化整合。

    相比于傳統游戲規則自上而下的壓力和風險傳導，海爾即需即供是自下而上式對市場需求的及時消化，以市場需求引導整個產業鏈的資源流通。經銷商不必承擔龐大的庫存風險，工廠也不會擠占渠道大規模的資金。

    為了進一步幫助經銷商挖掘市場機會保證經銷商的經營零風險，海爾還推出了配套的終端拉動方案，也就是2009年9月對外公布的海爾空調e網到家創新平臺。通過在網站根據現有絕大部分的居室結構和風格為消費者設計現成的解決方案，客戶足不出戶就可以滿足對海爾空調的消費需求。海爾將這種龐大的解決方案與現有的經銷網絡、終端零售點相結合，形成了虛網和實網的互動和無縫對接。 此前海爾商業模式的創新正基于此。通過對消費領域的服務精耕，進而促進渠道資源的流通，再而保證產供銷的高效運轉。如果說其他企業是通過工業主導地位來驅動渠道和終端，那么海爾空調則是通過對消費領域的服務提升來帶動渠道和工廠的發展。海爾以“不斷貨、不多貨、不少貨、不超期”的四不方針和“客戶回款3個月內提完貨、渠道庫存周轉不準超過3個月、每臺海爾空調庫齡不準超過3個月”的“三三原則”讓消費者總是能享受到海爾“海鮮”般的新產品。從這方面來講，海爾希望創造出一個四季如春的空調市場，通過減少市場淡旺季差異來減少渠道的風險。

    產業環境變化孕育變革基礎

    經過近20年的不斷修整，現行模式已成為了工業企業搶奪渠道資源、轉移工廠風險、類金融融資的主流手段。最為重要的是，如果旺季時期缺乏井噴性行情，會使得渠道積壓龐大的庫存，不僅經銷商為此承擔很大的經營風險，還使得工廠的資源運轉出現遲滯。2008年國內空調業低能效庫存創下歷史新高，便是這種規則的典型效應。

    與此同時，產業環境也發生了巨大變化。一方面，市場需求的淡旺季差別大幅縮小，消費者理念的成熟使得消費習慣漸趨理性，工業企業對需求的引導作用越來越明顯。另一方面，中國空調業的渠道基礎發生了較大的變革，以家電連鎖為代表的超級終端成為了一二級市場乃至局部三級市場的主導，大量的專業化經銷商已經成為主導品牌的專賣店。

    傳統游戲規則的市場基礎和渠道基礎在一定程度上被削弱，進而為工商合作模式的變革孕育了新的條件。正是看到了這種變化和原有規則的負面作用，海爾率先提出了變革措施。

    產業政策凸顯海爾模式優越

   從家電下鄉限定三級能效，到節能惠民工程補貼落實；從國家變頻標準推出，到以舊換新全國展開，最近1年內與空調相關的產業政策高頻率高要求出臺。這種現象說明，政策規范化在國內空調業將越來越深化，由此使得庫存越多的經銷商收到政策的影響越明顯。

    2009年初本應該落實的二級能效準入門檻到現在都沒有落實，一個重要原因就是渠道內低能效空調庫存量過高。如果強制實施必損害大量經銷商的利益，而這龐大的庫存正是由于傳統游戲規則遭遇去年涼夏的苦果。

    事實上，回顧去年海爾空調各種產品策略不難發現，海爾對產業政策的把握總是走在行業前列。在下鄉實施之前，海爾就停產四五級空調。在節能惠民工程開展之初，海爾幾乎全系列產品均能符合政策要求。最近一年來海爾始終強調省電之于空調的重要性，這與國家對家電產品的節能趨勢不謀而合。最為重要的是，正是由于海爾實行了零庫存即需即供模式，使得渠道能和海爾一樣緊跟產業政策的步驟。

    這一系列措施的背后，反映出在當前宏觀經濟環境和產業微觀格局下海爾自身的轉變，海爾不僅是在從企業的信息化建設向信息化企業轉變，同時是在從制造化的企業向服務化的企業轉變，更是在內部管理上從經營每個員工向人單合一的雙贏文化轉變。在海爾新型商業模式下，將虛網做實、將實網做深，以節能產品為載體，以服務升級為先導，共贏的不僅僅是海爾及其商業客戶，還包括消費者。 這為整個空調業的發展提供了一種全新的思路和實踐方式，進而將為中國空調業帶來革命性變化。