案例回放：

　　A老板是一家快速消費品公司高層出身，在快速消費品領域有著深厚的市場經驗，隨著市場的發展和人才制度的完善化，一次偶然的機會，A老板被B醫藥公司聘請去做總經理。B公司旗下有著幾十種產品，但多年來卻一直是不痛不癢的活著，沒有品牌，也沒有銷量，B公司董事長說的很清楚：要消費者知道這個品牌，每年保持一定量的銷量增長。對于這個要求A老板欣然應允。

　　上位后，A老板因為對自己在醫藥專業上沒有自信，而保留了B醫藥公司的元老，彼此人員之間做了調配，重新開始鼓鼓士氣，準備著手干起來。然，醫藥是營銷中和地產媲美的最難的領域，尤其是如今，面臨政策的監管等等，其無論是操作難度還是管理都遠高于快速消費品的難度，行業人都有“能做好醫藥的人做什么行業都沒有問題的”的說法，可見其利害關系。于是，因為不懂，所以A老板逐漸在管理過程中收到了B醫藥企業元老的牽制。一方面，局部市場因為個別模式的操作得到了提升，而盲目獨斷的意欲將此模式全國復制。另一方面，受多項事件影響，上面作出戰略，下面無法準確執行。反過頭來，無法提升的帽子還要蓋到自己頭上。備受壓力的A老板逐漸迷失了自己的判斷，變得多疑，易怒，在B元老的阿諛奉承下焦躁著。

　　其實這位老板還是幸運的。很多空降老板的際遇往往更不如他。朋友般的董事長交情，阿諛奉承的不能得罪的企業元老，這幾乎是所有空降老板所面臨的現象。而董事長的交情不過是進入這個企業的情感鏈條，最終能否真正成為持久的朋友，還要仰仗最終的期待是否能變成成績，不然一切都是空，這一點，董事長和空降總經理都明白。而明知道阿諛奉承不干實事的元老們要不得，卻動不得，并要睜一只眼閉一只眼的附和著。空降老板甚至很多時候還要收到他們的牽制而要擺出笑臉，也許這就是企業哲學中最大的悲哀。

　　什么樣的人，才能真正做好空降老板這個角色呢？

　　做自己能做的事。諸如上面A老板的例子是往往空降失敗的關鍵。要么是大企業到小企業，拿大企業的作風管理小企業自然脫節。要么是跨行業經營，需要依附更多的聯合力量，卻因為不信任其他合作伙伴而最終受到企業內部的牽制。所以，最好的結果就是選擇自己熟悉的領域去空降，真正對行思管都一一到位。亦或者有真正可以聯合專業力量聯合。

　　明確清晰的財務關系。很多空降老板都有名無實，即最終在財務支出上要董事長來決策，即使是公司要買一支筆也是如此。當然，中國的企業家多是白手起家，每一分錢都來之不易，但既然要放手，要引進空降，就要有空降的空間和權力，最起碼空降老板應該有自己絕對擅長的領域，譬如生產，譬如營銷，譬如銷售，譬如傳播推廣等等，在限定區域的絕對可控權是需要，這不僅是對自己的尊重，更是對企業良性發展的管理必要。

　　公平競爭關系的存在。不管是換隊伍也好，還是保存原有隊伍也罷，對于空降老板老說都不是明智之舉。反之，應該良性引入公平競爭關系，即讓原有隊伍之間有競爭關系，同時新引入的也有機會和空間發展。即需要在原有隊伍中有死忠，也同樣需要在新隊伍中有接班人。一個企業只有存在良性競爭關系才能良性發展。任何一方偏頗都會失去平衡。

　　中庸之道是長久之道。雖然個性化是這個時代提倡的，但對于空降老板來說，中庸之道還是必須的。我們不能要求空降老板盲目創新，而是改進式的創新，這樣，他才不會因為盲目創新而丟了飯碗賠了企業。我們也不能要求空降老板保守不進，而是吐故納新，這樣，他才會在不斷滲透的新鮮空間茁壯成長

　　做個空降老板不容易，做個成功的空降老板更不容易！想要引入個合適的空降老板不容易，想要引入一個可以一起走的更久的空降老板更不容易！彼此尊重，彼此信任，唯之道！