隨著亞非拉市場對節能環保產業的愈發重視，一扇面向國內節能環保企業的天窗已經打開。但中國企業就像闖入凌亂的后花園一樣，進入到亞非拉這塊荒草叢生卻生機勃勃的環保市場，他們需要怎樣的努力與自持？

針對以上話題，我們專訪了在海外項目上有著數十年經驗的開能環保董事長宋紀元先生，他將為我們講述節能環保企業走向海外面臨的機遇與挑戰。

記者：您過去在海外拓展上取得了哪些成就，海外市場對于中國節能環保企業有什么機遇？

宋紀元：在全球化的角度思考問題時，我發現余熱發電的市場空間非常廣闊。我到國外考察時，發現一些國家的余熱發電市場，就是中國市場二三十年前的樣子，有著巨大的空間。問題是要怎么把這個市場做好。海外的業務，最早起源在泰國、印度等亞洲的國家，東南亞的國家開展比較早的，再后來越南等亞洲國家，再遠一點是土耳其、沙特、阿聯酋、伊朗，隨著這些國家對節能環保的重視，他們都有了這樣的需求，如果細分下來，主要圍繞，建材，鋼鐵，化工領域的節能環保市場需求比較大，但歐美國家的話機會少些。

記者：和國內市場相比，國外市場環境和國內有著什么不同？走向海外，前期需要哪些調研？周期多久？

宋紀元：海外國家的政治環境和中國有著很大反差，他們項目的啟動，到立項時間很長，一個項目從開始決定要干，最后到干，干完就四五年了。所以宣布出去就更長。

此外，是施工環境的不同。這些企業考慮到解決當地就業問題，會要求你雇傭當地員工。

相當于當地的保護政策。有時也會對外來企業有很多限制。不同的國家又在限制方面不一樣，像土耳其要求你必須雇傭當地員工，而東南亞的國家，像泰國，像越南就沒什么限制，包括我們在馬來西亞、印尼這些國家，勞工的限制少一點，但是它有一個配額制。但實際上，這些當地員工的素質能力和國內員工還是有較大的差異。

記者：現在國內企業和國外同行相比，競爭力如何？

宋紀元：現在國內企業與國際同行相比還是比較具有競爭力的。早在2003年左右，我們參與馬來西亞競標，但當時我們的設備是從日本，還有從美國，歐洲，尤其是歐洲和日本進口。當時的競爭對手中有日本的三菱重工。馬來西亞大量報紙都對日本企業做了宣傳。但是今年再看，那時我們中國企業做的業績很多都已超過日本了，因為我們技術國產化了。伴隨著越來越多的項目經驗，我們對技術不斷地改進，甚至有一些技術超過了國外競爭對手，加上我們的性價比又比他們高，所以過去幾年，我明顯感覺歐美國家也好，日本也好，已經沒辦法跟我們比了。

不過，很多客戶在選擇中國制造的節能環保設備時會有所顧慮，因為這些客戶十分注重產品的售后服務。國際上，一些知名的環保設備企業都有著自己的全球服務體系，盡管一些中國制造的設備質量很好，價格也很便宜，但由于在國外沒有健全的售后服務體系，因此在國際市場上遭到了冷遇。為此，中國企業應當在自身產品在國際市場上占有一定份額之后，著手建立一些分公司，逐步打造國際化售后服務體

記者：海外業務是否也會面臨著一些低價競標的狀況？

宋紀元：隨著中國企業走向海外，現在海外市場的競爭很激烈。低價的話，應該說也有，現在我感覺大家冷靜了許多，雖然價格還是很低，但是沒有以前那么惡性。但是正如剛才所說，無論是市場環境、還是政策風險，這些東西，你開始沒有吃透就開始低價競標，一定會虧錢的。很多企業剛到海外時都是在賠錢，但現在隨著經驗積累，大家顯得更冷靜了。這幾年企業都平靜了很多，過去的十年，應該說，尤其是最近的五六年，我們中國的學員成熟了很多。

記者：海外項目成功的關鍵因素是什么？

宋紀元：業主的因素有很多，你既然選擇了我們大家一起合作，它就變成一個共同體了，所以要一塊往前推進。之前我們在阿聯酋的項目有一個總包，阿聯酋的業主方溝通的很暢通，他基本上把我們當做他們一起的團隊。為了這個項目干的有什么問題他幫我們協調，結果這個項目干的很順，賺到不少錢。但是如果一些業主負責人總是更換，很容易導致工期延期，這樣施工成本也增加了，也增加了項目的風險。