亞寶藥業(yè)股票上市后，通過資本運營、低成本擴張，迅速使集團公司資產(chǎn)達到6個多億，成為擁有六個分公司、十三個子公司的較大型醫(yī)藥集團。如何進行集團化管理，使各分、子公司步調(diào)一致，快速發(fā)展？就成為擺在董事會、任武賢董事長(以下簡稱任董)以及高管人員面前的一個新課題。經(jīng)過近幾年的實踐摸索，任董逐步總結(jié)出一套具有亞寶特色的管理思想，可概括為“鎖定一個目標任務(wù)，進行兩輪審計督查，堅持五項統(tǒng)一原則，召開七次專業(yè)會議，理順十二方面關(guān)系”；同時還形成了任董的“手指和拳頭”理論、“定期洗腦”理論。這些管理思想和理論的運用，有力地促進了集團公司的快速發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷刷新歷史記錄，創(chuàng)造了一個又一個輝煌。

　　鎖定一個目標任務(wù)。就是確保完成董事會下達的利潤指標，也就是經(jīng)營業(yè)績。各分、子公司都有不同類型的工作特點，有生產(chǎn)型、銷售型、流通型，還有生產(chǎn)經(jīng)營型的。不論哪一種類型，集團公司都要根據(jù)董事會下達的任務(wù)指標，制定各分、子公司的目標任務(wù)。如生產(chǎn)型的公司，就要制訂出產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、安全等目標任務(wù)。銷售型的，就要制訂出銷售回款、銷售費用控制、呆死帳的清理等目標任務(wù)。生產(chǎn)經(jīng)營型的，就要制訂出目標利潤、銷售回款等五大項目標任務(wù)。各分、子公司的目標任務(wù)，以目標責(zé)任書的形式，通過集團公司會議，由董事長、總經(jīng)理和各分、子公司經(jīng)理簽字，雙方確認。對于目標任務(wù)的完成情況，每月都要由集團公司企管部對各分、子公司經(jīng)理進行嚴格考核，按年薪比例進行獎罰兌現(xiàn)，到年底一并決算。如年終經(jīng)過考核審計，未完成目標任務(wù)的分、子公司經(jīng)理，不管什么原因，未完成任務(wù)的扣罰年薪；發(fā)生虧損者，均予以免職；超額完成任務(wù)的，兌現(xiàn)獎勵。如在2003年的年終兌現(xiàn)會上，已將兩名造成公司虧損的經(jīng)理予以免職，使各位參會經(jīng)理受到巨大振動。任董強調(diào)，任務(wù)明確，獎懲兌現(xiàn)，這是一個制度，必須堅持下去。這一措施的實施，表現(xiàn)出了他鐵腕治企的強硬作風(fēng)和決心。

　　進行兩輪審計督查。就是對各分、子公司每年分別進行兩次審計檢查，上半年一次，下半年一次。這是任董管理思想的第二大手筆。原國務(wù)院總理朱镕基專門對財務(wù)工作做過指示：“誠實為本，操守為重、堅持原則、不做假帳”，并多次強調(diào)財務(wù)管理是一切經(jīng)濟管理工作的重中之重。由此可見財務(wù)管理何等重要。為了確保各分、子公司在財務(wù)上不混亂，避免胡支亂花、私自擔(dān)保，少提或后移費用，隱患利潤等做假帳現(xiàn)象，集團公司除了下發(fā)有關(guān)財務(wù)管理制度和外派財務(wù)總監(jiān)進行約束外，還專門成立審計機構(gòu)，每半年對各分、子公司會計核算、重點環(huán)節(jié)控制、費用審批等進行兩輪審計。審計出的一般問題，批評教育；對嚴重違犯財經(jīng)紀律的，進行嚴厲處罰，直至免去財務(wù)負責(zé)人及經(jīng)理職務(wù)。通過審計，逐步使各分、子公司的財務(wù)管理規(guī)范化、制度化、程序化，保證了集團公司的正常運行。

　　堅持五項統(tǒng)一原則。即任董的“手指和拳頭”理論。五項統(tǒng)一就是“戰(zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、文化統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。各分、子公司必須堅持五統(tǒng)一原則。任董講：“只有這樣，才能形成統(tǒng)一的整體，五個手指攥成一個拳頭，打出去，才能有力量。”戰(zhàn)略統(tǒng)一，就是各分、子公司在中長遠發(fā)展規(guī)劃方面，要服從集團公司的戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略安排，形成“優(yōu)化資源配置，發(fā)揮各自優(yōu)勢，統(tǒng)一利益整體”的格局。品牌統(tǒng)一，就是各分、子公司在廣告宣傳、市場促銷、產(chǎn)品包裝、標識標志、會議布置等方面，要按集團公司統(tǒng)一設(shè)計的樣式，進行安排落實，不管到哪里，都能看到“亞寶”，使“亞寶”品牌譽滿全國，深入人心。文化統(tǒng)一，各分、子公司在企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、各種理念、思維方式等，都要將亞寶的文化灌輸?shù)絾T工中，融入到各項工作中，形成集團公司的統(tǒng)一文化體系和核心競爭力。行動統(tǒng)一，各分、子公司都要認真貫徹執(zhí)行股東會、董事會及集團公司的各項大政方針，確保董事會的決議不折不扣地執(zhí)行到位，確保集團公司的方針、目標、各項制度、各項工作落實到位、完成到位。管理統(tǒng)一，集團公司根據(jù)股東會、董事會決議，在各方面管理上制定管理大綱，各分、子公司要按照集團公司的管理大綱，制訂具體的管理細則，包括目標責(zé)任、目標考核、月月兌現(xiàn)及對干部、員工、客戶、產(chǎn)品等ABC管理相關(guān)細則，并實行激勵機制和末位淘汰制，集團公司對各經(jīng)理進行考核兌現(xiàn)，實施監(jiān)督檢查。召開七次專業(yè)會議。即任董的“定期洗腦”理論。除了公司的分、子公司經(jīng)理會外，每年要召開七次不同類型的財務(wù)、銷售、管理等專業(yè)會議。用任董的話說，叫強調(diào)理念會。也稱之為“定期洗腦會”。七次會議分別是兩次財務(wù)會議、兩次銷售會議、一次企業(yè)管理(生產(chǎn)、質(zhì)量)會、一次人力資源會、一次物資供應(yīng)采購會。通過會議形式，一方面互相交流，互相學(xué)習(xí)；另一方面向不同專業(yè)、不同層次的管理人員融入先進的文化理念和管理理念。正象杰克·韋爾奇說的“我們在所有會議上都強調(diào)我們的理念”。用新理念洗掉傳統(tǒng)的、落后的、保守的管理思維，使集團公司的各項管理保持先進性、科學(xué)性和超前性。

　　理順十二方面關(guān)系

　　理順、明確、平衡各方面關(guān)系，認識、處理各方面問題是反映領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)高低的一面鏡子。對此，任董多次強調(diào)要求明確、理順十二方面關(guān)系，并以此作為領(lǐng)導(dǎo)干部工作的出發(fā)點、基本點和落腳點。

　　1、集團公司與各子公司之間的關(guān)系

　　集團公司作為大股東，就是各分、子公司的投資主體和控股主體。子公司的經(jīng)營決策要反映大股東的意志。集團公司就是要通過管理和控制獲得投資回報，向各股東交帳。

　　2、獨立經(jīng)營與集團化管理“五統(tǒng)一”之間的關(guān)系

　　各子公司作為獨立的法人，在企業(yè)經(jīng)營上獨立運作，獨立核算，形成相對獨立的運營體系和利潤中心，但作為集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一個子系統(tǒng)，必須堅持集團公司的“五統(tǒng)一”原則。只有這樣，才能保證集團公司發(fā)展的統(tǒng)一性。

　　3、子公司總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)、常駐董事之間的關(guān)系

　　各子公司總經(jīng)理、外派財務(wù)總監(jiān)、常駐董事三者都是董事會聘任的，對董事會、董事長和集團公司負責(zé)?？偨?jīng)理要在董事會授權(quán)下自主經(jīng)營，側(cè)重于子公司的生產(chǎn)經(jīng)營；財務(wù)總監(jiān)是在董事會或董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下對公司的各項經(jīng)濟活動進行有效監(jiān)督、控制和服務(wù)，對董事會和董事長負責(zé)，并協(xié)助總經(jīng)理做好生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理工作。常駐董事協(xié)助總經(jīng)理進行重大決策，幫助總經(jīng)理加強管理，解決問題，參加經(jīng)理辦公會議，檢查落實，督促總經(jīng)理執(zhí)行董事會決策，及時完成董事長交辦的各項工作。三者既對立又統(tǒng)一，既互相監(jiān)督，又互相配合支持。

　　4、集體決策與個人決策之間的關(guān)系

　　集體決策是集各位高管人員和各位專家的智慧，對公司重大事項進行決策。各公司經(jīng)理要組成包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、常駐董事在內(nèi)的決策層進行決策。同時在決策層還要接納各類人才和專家，以提高決策的科學(xué)性，避免因某個人的決策造成工作失誤，尤其是要杜絕一把手獨斷專行的決策失誤。一把手的決策要建立在集體決策的基礎(chǔ)之上，集中大家智慧，擇取最佳方案，并及時解決實施過程中的具體問題。