作者：張江燕

　　——淺析“富士康式的管理”中的適應問題

　　無論中國是否是制造大國，富士康集團多起跳樓事件引發了人們對于中國的“制造”業發展與新生代的人力資源的適應性研究，特別是與此相關的“企業與職工”、管理中的人性、工人積極性的調動等問題需要理論與實業界給于進一步深刻認識。牢固樹立人的社會性和自我實現價值觀，對提高新生代員工的積極性和企業的可持續發展尤為重要。

　　沸沸揚揚的富士康集團多起跳樓事件似乎平息了，但“深圳龍華廠區一名25歲的女工程師因被廠方訓斥和責令辭職后墜樓身亡”一事又再度引起人們的關注。特別是像富士康這樣的勞動密集型企業，員工的貢獻已經成為企業可持續發展的基礎。但是如何調動新生代員工的積極性并讓他們快樂地工作，已經成為管理者特別是自動化程度較高的流水線組織必須面對的問題。

　　工業現代化的發展，既需要流水線的剛性與生產過程的軍事化管理，又要求具有適應變化能力的柔性。與其說是80、90后不適應大批量生產過程的剛性要求，倒不如說是目前的管理不適應現有的關鍵生產資源的客觀變化。這種不適應，可能并不是中國所獨有或首先遇到。在發達國家的工業發展過程中，隨著人們生活水平的提高與對自我價值實現的追求，這種不適應及其產生的問題早已暴露，并引起了相關的重視與研究。日本佳能創造的“細胞式生產流程”就是一個特例，由于認識到流水線“工作枯燥、薪水低、挫折感”等問題之后，佳能采用“邊聊天邊工作的人性化”新的生產模式反而帶來了生產效率的提高［1］。另外，工作內容豐富化與工作責任擴大化，也是歐美等發達國家解決工人不適應剛性生產問題的一些有效的方法。

　　中國豐富的勞動力資源及其競爭優勢，給企業的發展帶來了利潤與生機。即使會有許多新的問題與挑戰，這種資源優勢仍然會吸引許多勞動密集型企業。除了將加工制造過程向中國內地或中西部轉移之外，調整管理模式、適應新的人力資源的變化，將是未來我國制造企業管理改革的一項重要任務。富士康的管理模式并不是該企業所獨有，具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式對研究推動我國制造企業管理改革具有重要的意義。

　　一、基于“經濟人”假設為前提的泰羅制，是富士康類問題產生的根源

　　富士康是全球最大的電子產品代工制造商，其客戶包括蘋果、戴爾、惠普等國際電子巨頭。其強有力的代工能力，首先決定于其“卓越的”生產能力。作為一系列國際電子巨頭的配套生產企業，以較低成本、較高質量的零配件或部件產品生產為特點形成競爭優勢，是富士康發展的必由之路。富士康的生產類型主要是大量流水線生產方式，在硬件投資、技術成本既定的情況下，如何提高人員利用率、降低人工費用是決定企業經濟效益的關鍵，因此IE(工業工程)技術的應用成為該企業技術與管理的首選。

　　隨著IE(工業工程)技術的應用，工人生產過程的動作變得越來越“科學”，多余的、不規范的動作越來越少，每個工人的工作過程都是在動作研究、時間研究的基礎上經過精確計算的結果，工人都經過了符合IE模式要求的嚴格培訓，工作專業化程度高，工作內容重復而單調、動作精準而高效，工人在這樣的企業已成為產品工藝或設備的附屬。

　　富士康的生產形式，實際是美國著名管理之父泰羅的“科學管理思想”的極致表現。泰羅制的推行，雖然通過“以科學的態度研究并進行管理，研究科學合理的操作方法并使之標準化，科學地挑選工人并把工人培養成一流的工人，讓工人用科學的方法操作”，使企業的生產效率大幅度提高，消除了所謂的“出工不出力、出力不出活”等現象，但是基于“經濟人”假設為前提的管理思想，使泰羅制的管理方式在提高生產率的同時，也造成了一系列的問題。

　　泰羅制的悲劇效應早在19世紀末20世紀初的福特流水生產線表露無遺，雖然企業的效益和工人的工資得以成倍提高并形成了示范效應，但工人單調而高強度的工作使他們無暇享受工作與生活的樂趣，他們成了流水線的附屬品，成了大機器系統的一部分，確保機器系統的節奏成了工人價值的體現。

　　人們通常用“冷漠如牛的工人”來形象描述泰羅制對于理想工人的要求。其特征不僅包括工人富有熱愛勞動的動機、強有力的身體負重能力、理性專業而熟練的勞動技能、默默奉獻而毫無抱怨的品質，而且也包括工人之間相互獨立、互不關心的冷漠關系。在富士康，工人只有打工身份，沒有其他喘息機會［2］。富士康員工由于工作時間的安排及加班任務的落實等原因，使員工之間的交流范圍小而且交流非常少，以至于出現了長期同居一室卻不相識的境況。這種關系使工作人員會在工作上和感情上覺得身單影只，難以被同事與領導接納或認同，甚至產生自卑心理。這種冷漠關系，對于管理者實施高壓式管理是極為有效的，對于維護個人的利益則極為困難。

　　泰羅制的各級管理者通常會有以下表現：管理者更多地是對上級負責，沒有正確認識下級員工的價值。認為員工是資本或組織的附屬，不重視甚至輕視員工，使員工的人格沒有得到起碼的尊敬；不信任員工的能力，對員工不能做到委以重任，不能正確評價員工的工作成果；管理者把持工作的權威性，不允許質疑管理者個人決策，工作過程一言堂，不善于傾聽，喜歡否認員工的建議，偶爾組織的問題討論目的也不是民主管理；甚至經常設法降低員工的自信度，使職工逐步喪失參與決策的自信與能力；對工作細節安排精細，員工的職責就是被動執行；對工作過程與結果進行嚴格的監督，不允許員工犯錯誤，對員工的錯誤嚴格批評、嚴厲懲罰并廣而告知；害怕員工之間就工作及相關問題進行交流，疑心太重，人為造成工作環境中的“白色恐怖”，害怕由于形成各種非正式組織而影響其權威性；認為只要付給員工相應的報酬，員工就應該無條件服從等。上述管理中的類似問題，不僅在機械式的加工企業、甚至在一些有機式的科研機構也頻頻發生，“工作壓力大”成為人們的普遍感觸，不少人的工作積極性由于這些問題而受到挫傷，有少數人的生活或生命還因此受到了影響。

　　雖然泰羅認識到了勞資合作是企業發展的前提，但其管理思想的本質是重視生產任務忽視人際關系的“人性惡”壓力式管理，這種管理方式對調動員工的積極性和員工自我價值的實現是極為不利的。正確認識員工價值，是解決“富士康類”問題的關鍵。雖然中國就業市場存在著一定的供需矛盾，每天在各類組織的人力資源招聘處有許多需要工作的人在爭取上崗機會，但這絕不是組織不重視員工價值的理由或資本。因為熱愛組織的員工不僅會和組織一同患難與共，而且是組織確保產品質量的基礎和不斷創新的主體，是組織持續發展的不竭動力。員工主動發揮積極性與被動接受指揮擺布，會產生天壤之別的不同效果。

　　正確認識并靈活應用泰羅制，要做到用其所長避其所短。

　　列寧對泰羅制的評價是：“泰羅制——也同資本主義其他一切進步的東西一樣，有兩個方面，一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就，即按科學來分析人在勞動中的機械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最完善的計算和監督制度等等。”他要求：“在俄國研究與傳授泰羅制，有系統地試行這種制度，并使之適應下來。”因此，完全否認泰羅制是不科學的。我們在繼承泰羅制科學成就的過程中，要克服“經濟人”的“人性觀”產生的相關問題，要正確認識到員工是組織的根本和組織發展的內驅力這一基本原則，要為員工的工作與發展創造良好的環境，讓員工參與科學管理的決策過程并充分發揮其創新能力，通過員工自我管理與自我價值的實現達到組織科學管理的目標。