作者：黃鐵鷹

　　在北大教了十年MBA，好像發現一個趨勢：外企好像打不過私企！因為MBA的學生越來越多從外企往私企轉。我相信人往高處走，所以就得出這個結論。然而，向企業一樣，人轉型也痛苦。下面是我一個學生的真實案例，請各位管理大師出出主意！

　　“一直在外企工作10年的小王，去年年底被挖到一個名叫X私企。

　　被挖的過程是：私企X原是小王在外企時的一個潛在經銷商，小王一直想將私企X發展成為自己的一個經銷商，就這樣，私企的老板就認識了小王；2010年底，私企X由于業務的發展，老板就出現力不從心的感覺，希望尋找一位職業經理人，來幫助自己打理業務。

　　X企業跟小王的接觸過程是：先是B跟小王談，希望小王能加入X公司，幫助他管理業務，原因是現在業務大了、多了，他自己實在是忙不過來。幾次接觸之后，B對小王的感覺不錯。接著，A來正式面試小王，面試的結果也是相見如故，A表現出更極力希望小王的加入愿望。

　　小王經過2-3周的考慮，提出了自己的工資要求，私企X公司的A和B當場答應，于是，小王就開始加入私企X公司，小王的任務是為了幫助A和B管理整個業務，包括母公司X，子公司E,F和G。小王依據10年時間、在數家外企的銷售、市場管理經驗，也非常自信能夠勝任這份工作。

　　于是，小王就從上班的第一天，就認真的投入工作中。

　　首先，小王發現，X公司中幾乎沒有任何公司管理制度和流程，于是小王就開始設計和制作公司管理制度、工作流程、建立組織結構圖等，A和B也都不同程度的支持小王的工作：A給小王兩種名片，職務分別是：X公司的銷售總監，E公司的總經理。后來小王發現：B從來不提小王名片一事。奇怪的現象不斷出現：A希望小王不但全面管理E公司，而且還要兼顧規劃和實施F和G公司的發展策略；而B整體忙于具體業務，很少同小王談論公司管理和權力劃分問題；

　　問題終于在建立組織結構圖時出現了(是在小王極力要求、A的大力支持下，B的關注下，組織結構圖才開始建立)：由于種種原因，小王在組織結構圖中有兩個位置：1)X公司的銷售總監(虛職務，無下屬，無具體業務)，2)E公司的一個銷售小團隊的主管，直接向B匯報；同時，E公司還要3個類似規模的銷售小團隊，也直接向B匯報。這樣，小王實際角色就成為E公司一個小銷售團隊(3個銷售員)的頭頭和一個銷售員，另加A的顧問。