歐萊雅與寶潔在中國市場的角力中，采取了不同的品牌戰略。前者慣于在每一個細分市場用多產品同時切入，而后者實施的則是大規模大品牌戰略的運作模式。不過，顯然，擁有蘭蔻、薇姿、巴黎歐萊雅等眾多品牌的歐萊雅目前并未在中國市場占到便宜，其銷售總額還不敵寶潔旗下的玉蘭油一個品牌。但是，在去年底收購小護士之后，歐萊雅補足了低端市場的空缺，由此完成了高端、中高端、中低端、低端的戰略布局;而今年1月27日，歐萊雅又出人意料地完成了對羽西的收購，從而暫時遏止了對手的咄咄攻勢。毫無疑問，品牌之戰仍將

　　伴隨這兩家全球化妝品行業巨頭的中國市場之爭。

　　金字塔戰略vs大品牌戰略

　　任何一個化妝品企業想在全球競爭中勝出都不敢忽視中國市場。據相關調查，中國現在是亞洲第二大、世界第八大化妝品消費國，到2006年，市場規模將達55億美元。歐萊雅、寶潔，這些全球化妝品行業巨頭都在中國有著長遠的戰略目標，為了做中國市場的老大，一直在明爭暗斗。

　　自1996年進入中國市場以來，歐萊雅成績斐然：銷售額近15億元人民幣，2003年增長幅度高達69.3%。但近年歐萊雅的全球化妝品老大地位，卻碰到一個強勁的挑戰者———寶潔。尤其是2000年，寶潔全球CEO雷福禮上任后著手強化寶潔原有的日化行業優勢：2001年，以50億美元的價格收購“伊卡璐”，使寶潔在全球洗發行業穩坐第一把交椅;2003年，又斥資59億美元，收購德國專業美發產品“威娜”，直逼歐萊雅賴以起家、看家的專業美發行業。據悉，2004年威娜將被引入中國。在此基礎上，寶潔又大力揮師進軍化妝品行業。而且寶潔近年來在中國風頭強勁，從銷售額看，目前已是中國化妝品行業中的老大。2002年，玉蘭油在中國的銷售額達15億元人民幣。據估計，2003年，玉蘭油銷售額將高達25億元。而且其高檔護膚品SKⅡ、彩妝品牌蜜斯佛陀都已獲得市場認可。這些都對以化妝品為生的歐萊雅構成了巨大威脅。

　　在歐萊雅與寶潔的爭斗中，兩家采取的品牌戰略差異很大。雷福禮上臺后將寶潔品牌大大減少，實行大規模大品牌大戰略的市場運作模式。這一戰略的優勢是明顯的，它使企業涌現出更多的明星品牌，銷售額短期快速增長。但風險也很顯然：必須不斷培養新品牌，否則單靠少數品牌，增長的空間將受到限制。

　　歐萊雅則相反。歐萊雅慣于在每一個細分市場用多產品同時切入，鎖定更為細微差別的人群。所以歐萊雅中國總裁蓋保羅醉心于建立品牌金字塔，使每個層次都有幾個品牌和對手競爭。這一操作手法非常大的好處是：細分市場品牌布局完成后，一旦發力，后繼力無窮。自然也有個風險點：單個品牌較難產生巨大的銷售額，難以處于絕對優勢。

　　盡管采取的品牌戰略不同，但無論對寶潔還是歐萊雅，中國市場強勢的本土品牌都充滿吸引力。

　　護士帽、羽西頭vs玉蘭油

　　在談到未來公司在中國的發展時，蓋保羅說道，歐萊雅的目標是，任何中國消費者在任何地方都能買到歐萊雅產品。而歐萊雅現在的銷售渠道、產品顯然無法滿足這個要求。實際上，在收購小護士之前，歐萊雅銷售的觸角只是到達地級市。在蓋保羅精心打造的品牌金字塔中，惟獨缺乏位于塔基部分的大眾型護膚品。小護士則滿足了歐萊雅的一切愿望：大眾，年輕女性中96%的認知度;177個經銷商遍布全國28萬個銷售點，銷售網點直達鄉鎮一級;還有宜昌的一個年產1億件的生產基地。為了收購小護士，歐萊雅前后花了4年時間，頗費心血。應該說這是一次戰略性收購。由此，歐萊雅完成了中國布局。