管理者迫切需要有創造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律來約束他們。

　　當美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇剛到通用不足一年，還只是一名普通的工程師的時候，就萌發了“辭職”的念頭，因為他覺得公司的官僚主義讓人窒息，平均主義的加薪更使胸懷大志的他覺得屈辱，于是他準備接受伊利諾斯州國際礦產化公司的聘請。告別宴會上，他的年輕上司古托夫對韋爾奇展開了4個小時的說服，古托夫發誓將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。韋爾奇在他的年度報告中雄心勃勃地提出他的目標是要成為通用首席執行官。數年后，韋爾奇果真把通用做成了全世界最有實力的公司。事后，古托夫回憶說：“我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇。因為留住了韋爾奇，才留住了通用公司今天的輝煌”。

　　管理大師彼得·德魯克最早提出了“知識型員工”的概念，指出“知識型員工就是掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，如經理或執行經理等。隨著時代的發展，“知識型員工”的定義也在不斷地更新，今天的知識型員工是指“工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，如財務總監和優秀的技術開發人員等；或者要有本行業豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能，如銷售經理和企業的總經理”這樣的員工。知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。其中知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。他們熱衷于富有挑戰性的工作，追求工作給他帶來的滿足感，渴望贏得他人和公司的認可，以實現自我價值作為自己奮斗的目標。

　　《時代》雜志的總編輯赫德利·多諾萬花了近三十年的時間去研究如何管理這些“難以管理的人”。他認為管理知識分子的壓力源于：管理者迫切需要有創造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律來約束他們；管理者對知識型員工的工作不易作出明確的界定，并且用以衡量的標準又極富主觀性。

　　如今的知識型員工與傳統的工作人員不同，隨著社會環境的改善和生活水平的提高，知識型員工的自主性、個性表現的越來越明顯，他們崇尚自由，追逐成功，因此與其想方設法用“紀律”來約束，讓管理者去“守株待兔”，到不如給予他們更多的尊重與和諧的溝通。在研究如何管理知識型員工的這個難題之前，先明確公司的愿景，以其為目標，以企業的發展戰略和文化指導員工，再配以有效的激勵手段，使知識型員工充分發揮其創造性，為企業創造價值和實現增值。

　　前提——尊重

　　人與人的交往需要建立在相互尊重的基礎上，同樣，員工與企業的雙向發展也要以相互尊重為前提，無論是在高度自由開放的歐美企業還是在制度化嚴格的亞洲企業。

　　(續致信網上一頁內容)拿微軟亞洲工程院來說，傳承微軟總部的理念，它在中國的工作環境和方式也是很自由和諧與放松的：微軟的員工可以邊享用美食邊了解公司新的戰略、商業計劃和產品；可以選擇自己有興趣的培訓或研究小組，實現工作角色的轉換；甚至工作時間都會讓員工自由安排，可以玩XBOX游戲，因為微軟給予了員工足夠的信任與尊重，它相信員工能夠合理的安排好工作時間和提高效率。而這些，對于中國的企業來說，可稱之謂“天方夜譚”，但這種工作模式的自由度也并不適合現今中國企業發展。

　　即使在制度森嚴的日本公司，也會顧及到知識型員工的表現個性的需求，例如電通廣告公司員工的名片的顏色有100種，每人可選擇不同的顏色，他們認為，“電通是一個賣創意的公司，只有大家的個性充分發揮，才能做出好的廣告作品。”

　　而在Google，所奉行的理念是“眾人拾柴火焰高，努力達成共識。”在作出任何決策之前，Google都盡量能夠征得最廣泛的意見，管理者的角色更像是充當各種觀點的集大成者，而不是獨斷專行的領導者，給予員工思想上最大的尊重。

　　“內部崗位輪換體系”是一些IT企業人員管理的特色，更大程度上反映了對知識型員工的尊重。比如諾基亞、聯想、愛立信都有這種制度。它們尊重員工的個人興趣和職業生涯發展的選擇。在聯想，甚至對于一些不適應現有崗位或能力有限的員工，也會給予機會。諾基亞則利用公司內部網站實時刊登不同國家地區、不同組織機構的工作機會，職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經理進行直接溝通，得到認可后，通知目前經理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，公司優先考慮內部員工轉換工作的申請，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環，同時也保證了公司文化的延續和員工對公司的忠誠度。

　　企業對員工的尊重還體現在為平衡員工的生活與工作方面，為員工減輕壓力。在花旗集團，當員工的個人問題與工作責任上發生困難時，花旗集團會提供有針對性的計劃來幫助員工協調他們的職業與個人生活，比如有：兒童看護計劃、畢生事業計劃、員工援助計劃等等。

　　捷徑——溝通

　　人與人的交流需要“語言”來溝通，員工與企業的交流同樣需要誠摯的溝通。

　　微軟亞洲工程院院長張宏江認為：“盡管各企業的環境與文化、價值觀和用人機制千差萬別，但歸根結底，管理的結果取決于領導者，管理的實質則在于溝通，而溝通的效果又受到對象素質、溝通目標、信息質量與表達方式等因素的影響。這就要求企業領導者明察秋毫、通達事理且知人善任，如此才能實現企業價值與員工個人價值的雙豐收。”

　　諾基亞給新人職的員工上的第一課就是“溝通”。人事部會安排各職能部門的高層領導，集中一至二天的時間，與新員工交流。對新加入公司的中層以上管理人員，公司還安排與未來工作中發生直接或間接關系的同級和上級管理人員見面溝通，幫助其快速進人角色。每年，諾基亞會進行一次全球范圍內、公司上下共同參與的名為‘傾聽你的心聲’的員工意見問卷調查。除此之外，諾基亞認為員工在不同的工作及生活階段對職業發展的看法和期望是不同的。經理與員工每半年有一次業績評估討論，通過相互溝通，經理可以得知員工的長期職業發展目標，從而共同制定相應的培訓計劃支持員工。公司的人力資源部為每一類的工作都設計了不同的由低到高的發展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責的描述和要求，員工可以對照這些要求和描述，找出自己的差距，從而有針對性地制定長期發展計劃。”

　　在Google對知識型員工管理的九項原則中，明文規定了“把團隊‘裝進’同一間辦公室”。因為Google幾乎每個項目部是團隊項目，而團隊成員之間必須溝通，有效溝通的最佳途徑就是讓團隊成員在一間屋里辦公。Google在每個星期五都會舉行員工全體大會，宣讀通知，進行介紹和問答，讓管理層和知識工作者能對彼此的想法有所了解。

　　聯想的內部溝通部是一個長期設立的獨立部門，一些重要的管理部門，比如人力資源部或者銷售部都設有部門里的溝通部，既屬于本部門，又要向上級內部溝通部匯報。它們共同形成一個清晰的信息發布渠道，還負責策劃促進各方溝通的活動。現在，溝通已經成為聯想做每一件事情的必備環節，而溝通的方式也涵蓋了開會、書面以及發放員工手冊等多種方式。

　　可見，對知識型員工的尊重與溝通正被越來越多的大企業所重視，無論是采取激勵手段還是嚴謹的招聘選拔流程或是對知識型員工的績效評價，都離不開在尊重員工的基礎上與員工做有效的溝通。這兩個方面就可以體現出企業的人性化管理，使員工產生歸屬感，提高員工的積極性，促使員工創意的產生，與企業共同成長進步，達到雙贏的效果。