網友來信：

　　想請教您一個問題，正在接管公司一個新項目，公司原定的提成比例是毛利的15%，后因出差費用的問題，公司調整提成比例，降到12%，因為是新項目公司整體還沒利潤，業務的利潤也不是太高，出差的費用可能會高于提成，公司要業務員承擔出差費用，請問這樣合理嗎？有沒有更好的建議？

　　我的答復：

　　1.首先，企業在制訂某個項目的激勵辦法的時候，不應該孤立地、一刀切地看待這個需要管理的項目。不同性質的項目應該采用不同的管理和激勵辦法。

　　2.從您提到的這個項目來看，既然它是一個“新項目”，那就說明它是公司想要培養的一個新的利潤增長點，屬于波士頓矩陣中的“幼童”，具有一定的戰略性。既然是一個戰略性的項目，自然公司就不能按照常規項目的處理辦法來處理它。戰略性項目的一個重要特點，就是企業要有“戰略性的投入”，即：不可能一開始就要求它盈利，要設定一個合理的“戰略虧損期”。畢竟，沒有投入，怎么會有產出？而那些現在的“金牛”類項目往往就是新項目推廣的資金來源。

　　3.因此，是否給予提成的關鍵不在于新項目的眼前利潤的高低，也不在于出差費用是不是高于眼前獲得的利潤，而在于企業準備投入多大的代價和成本來確保這個“新項目”獲得市場的成功。

　　4.機制造就人。企業要鼓勵員工投入到新項目的市場推廣和開發之中，就應該建立良好的激勵機制，鼓勵大家積極投入到這項工作中。試想，如果你對新項目的市場拓展工作不但不進行激勵，反而要員工自己貼錢來進行市場開發，怎么能夠調動員工的市場開發積極性呢？事實上，很多跨國公司在進行新產品的推廣或新市場的開發時，反而會給予更高的提成比例，并抽調最優秀的市場人員開展這些工作。目的就是為了確保這些新項目的成功。

　　5.因此，公司在確定新項目的激勵措施時，不但要設置激勵機制，而且一般情況下要設置比老項目更高的提成比例，至少要設置更好的激勵機制。比如，在短期激勵一時沒有實力兌現的時候，可以設置有吸引力的長期激勵機制。但是，值得注意的一點是：激勵的作用＝激勵的力度×激勵兌現的可能性。因此，不能過分地依賴長期激勵，不能把希望過多地寄托于畫餅。畢竟，如果新項目推廣的現實可能性比較低的話，激勵的效果必然會大打折扣。

　　6.當然，只有好的激勵措施并不能保證新項目的推廣目標就能實現，企業還必須對新項目的推廣過程進行有效的管理。比如，公司要設定新項目推廣的目標、行動計劃和關鍵控制點，并且對推廣計劃的實施過程進行跟蹤管理等等。畢竟，把事情做成了，才有“蛋糕”可以分。新項目推廣不成功，連蛋糕都沒有，單純地控制差旅費用又有什么意義呢？

　　7.當然，這不是說對差旅費不需要控制。差旅費管理應該嚴格按照公司的規定執行。但這是另外一碼事。和新項目的激勵計劃和提成比例沒有關系。更重要的是，它不能成為不設置激勵機制的理由。