■前言

    李惠森,香港李錦記第四代傳人,主管李錦記旗下健康產品業務。4月24日,本報記者在中山大學管理學院EMBA教育中心主辦的“中山大學CEO論壇”見到他,這位早年留學美國的年輕企業家,有著明星般的外形和典型的美國式幽默氣質,卻崇尚《道德經》中的管理理念。言談之中,李惠森出現最多的詞是“好玩”,不過,在“好玩”背后,卻處處透露出中國古典哲學最樸素的價值觀。

    打破“富不過三代”的魔咒,傳承120多年至今不衰,李錦記從1888年小作坊發展成今天國際知名的醬料世家,產品銷售至全球80多個國家。李惠森在接受采訪時介紹了李錦記“思利及人”的核心價值觀和家族企業管理上的“自動波”領導模式,希望能給正在創富路上的讀者以借鑒。

    ◎李惠森的人才觀

    “是人才選企業

    而不是企業選人才”

    我覺得應該分兩方面來談這個問題。第一有些時候有些人會問,是公司選人才還是人才選公司,是哪一個?我自己看好人才選公司,為什么?比如說中國有13億人,但是人才不多,小部分的人很多公司去找他們,所以,通常是人才選公司,所以我們為什么要制定“自動波”領導模式,我們要建立一個模式,比如剛剛提到的這個爽,我們的員工全部是很爽的,8分以上的,是為了吸引人才。

    第二,我們怎么去選人,先看這個人的文化方面,才看能力,比如說我們強調團隊精神,如果不是一個團隊精神很強的人,能力再強我們也不要。

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    早年經歷

    12歲負笈美國,回港自主創業

    “我在12歲就離開香港去了美國,所以我的中文水平是小學6年級水平,很多年沒有用,現在變成3年級,所以如果待會聽不懂我講的香港普通話可以隨時提出來。”李惠森的開場白博得許多好感。

    很早就留學美國的李惠森喜歡冒險和嘗試新事物,“每次讓自己超出界限少許”。刺激的滑雪,是他最喜歡的運動之一。

    從美國學成回到香港初期,李惠森并沒有立即到李錦記上班。“根據家族憲法,家族成員必須先在外面創業,工作3至5年后才能回家族企業。不過,回家族企業的招聘要求和程序,與其他員工是完全一樣。”李惠森說。

    回港后,李惠森在香港花旗銀行當上投資顧問。幾年后回到自己的家族企業,擔任人力與財務管理工作,這正是他大學所學的專業。不過,酷愛運動、喜歡嘗試的他并不安分,其間,他自己創業,開設了12間“健一小廚”連鎖飲食店,此外,他還嘗試過房地產業務,最多的時候曾身兼7職。通過這些探索,李惠森一方面積累了寶貴的企業管理經驗,為進入李錦記打下基礎；另一方面,也不忘為家族生意尋找多元化路徑。健康飲食的概念啟發了他,日后,李惠森為李錦記大力開拓健康產品業務,成為重要的利潤來源,或許正式肇始于早年的創業經歷。

    在這段不斷嘗試的早年歲月中,李惠森逐步悟出一個道理:與其同時將幾件事做成60、70分,不如專注將一件事做到90分。

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    領導模式

    “自動波”領導,讓員工替老板做決定

    百年醬料老店,如何尋找新的利潤增長點?是李惠森和李錦記集團苦苦思考的問題。

    1992年,李惠森在集團董事局的大力支持下,創立南方李錦記,全力開拓國內的中草藥健康產品市場,并創立“無限極”健康飲品品牌,承擔弘揚中國優秀養生文化的使命。如今,李錦記的健康產品和李錦記醬料這個百年品牌一起,成為李錦記集團兩個支柱產業。

    對于員工來說,到高爾夫球場找李惠森遠比在辦公室找他更容易。通常,李惠森一個月只有一兩天到辦公室上班,但企業卻仍能做到有序發展,每年以兩位數的百分比增長。如何做到這一點?李惠森歸納出了一套“自動波”領導模式。

    李惠森說,從《道德經》中可以看到:領袖分為四種,最低級,員工都憎恨他；第二級的,員工們都懼怕他；第三級領袖是自然領袖,很有魅力,人們愿意追隨他；最高級的,則是無形領袖,不用自己動手,下屬會主動為他把所有事情處理得井井有條。這正是他所追求的境界,也是國內企業界在不斷探討的問題。

    “自動波”,是香港人對不用手動換擋汽車的俗稱,李惠森借此專指他10多年來不斷探索和推行的領導模式。他說,這一模式包括六個主要因素:一是教練的心態和技巧,二是高度信任的氛圍,三是選對人才,四是充分授權,五是高效的團隊,六是共同的目標。這些如同一條流水線,只有各個環節做好了,整體才會運轉自如。

    李惠森認為,企業應該創造一個適合員工發揮的機制,領導者不能總想著事必躬親。這樣,不僅自己疲憊,員工也感覺到不被信任。“要使企業持續經營,只有一個方法:讓各個層面的管理者,都能替老板做決定。領導者一定要認識到,要做百年企業,一定有更多的同事與你一樣強,甚至比你強。”