(生意場訊) 1、就業保障

　　普費福將就業保障寫在第一條，而且舉了通用汽車公司土星工廠(Saturn)和美國西南航空公司的例子作為佐證。就業保障(Job Security)的意思是公司對員工口頭承諾，不會在經濟不景氣的時候大規模裁員。索尼公司前董事長出井伸之曾經嘲笑美國的管理人員，說他們“將員工看成賺錢的工具，經濟景氣時就大量招人，不景氣時就大量裁人，而經濟不景氣又不是員工造成的。”顯然，美國大多數公司在裁員這一點上口碑都不算好，所以不裁員的公司就成了萬眾矚目的公司，就成了許多人向往的公司。就業保障于是成了激勵員工的一個重要因素。像西南航空公司這樣一個自成立之日起從來沒有裁過員的公司每有一個崗位招聘，就有上千人應聘，這與其就業保障有一定的關系。

　　有一點要說明的是，就業保障指的是不裁員，但并不是不開除人。批量裁員與開除員工是兩個概念，因為前者由大經濟環境引起，而后者是與個體員工的表現惡劣有關。

　　但是，這一法寶在多大程度上適用于其他文化環境呢？從“大鍋飯鐵飯碗”走過來的中國企業恐怕都不愿意對員工做這樣的承諾，因為在充分的就業保障前提下，人們已經目睹了太多的懶散懈怠，太多的出工不出力。就像日本韓國這些一直推行“終身雇傭”的國家，也開始改變管理理念，嘗試采取沒有就業保障的管理方式。

　　就業保障在美國企業中能夠激發員工積極性的原因可能部分來自文化中的“反差”效應，因為只有少量的公司做如此的承諾。而在幾乎所有公司都實行“終身雇傭制”的日本，就業保障非但起不到激勵作用，可能反而會起反激勵的作用。

　　2、選擇性聘用

　　根據普費福的研究，選擇性聘用(Selective Hiring)是美國企業成功的第二條法寶。選擇性聘用指的是招聘員工時應該十分謹慎挑剔，如果沒有合適的人即使讓位置空著也不濫招。選擇性聘用背后的基本邏輯為：招進來的員工是公司的巨大投資，是公司希望長期保留的人，必須慎之又慎。至于什么樣的人是合適的員工，基本有兩個衡量標準：一是所謂的“人崗匹配”(Person-Job Fit)，即招來的人的知識背景、技能和能力符合工作崗位的需求，該人能夠勝任工作。二是所謂的“人企匹配”(Person-Organization Fit)，即應聘者個人的價值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認同感。

　　西南航空注重的是人企匹配，即他們要招與自己公司的文化理念相匹配的人。那么什么樣的人才適合做空乘工作呢？西南航空是一家有很強很獨特的企業文化的公司。他們的文化總的可以用16個字來描述：熱情友好，幽默詼諧，勤儉節約，互助合作。乘務組是一個比較特殊的團隊，團隊成員的角色相對固定。大部分航空公司只要求員工做本職范圍內的工作，比如飛行員管飛行，行李員裝卸行李，空乘端茶倒水送飯等等。但西南航空強調互助合作的團隊精神，要求乘務組的成員超越本職崗位的要求共同工作。所以當行李來不及搬運的時候，飛行員、空乘都會主動幫忙，這樣就大大提高了整體運作的效率，為顧客提供了更好的服務。勤儉節約的表現是西南航空不像其他航空公司那樣將清掃業務外包，而由自己的乘務員承擔，減少了費用不說，還縮短了飛機的周轉時間。此外，西南航空的熱情服務，幽默滑稽是有口皆碑的。飛機上沒有電視，所有的娛樂節目都由空乘負責。在一個對企業文化有如此清晰定義的公司中，招聘就是要尋找有如此個體特征的人選。

　　3、自我管理小組

　　自我管理小組(Self-Management Team)是近年來美國企業中發展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根據自身產品和服務的特點，設置以團隊為單位的組織結構，并給予團隊足夠的自主權去管理。比如微軟和許多高科技公司內部的項目小組，或者零售超市中的各個部門。這些小組和部門根據公司下達的目標指數，自己籌集資源，設計生產/服務流程，實行人員調配，協調生產/服務進度，保證產品/服務準時并保質保量地完成。在這樣的團隊結構中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標的實現負責。團隊中的領導常常只是一個協調員，沒有高于他人的特殊權力。像宜家家居的部門團隊，微軟的項目小組，星巴克的零售咖啡小店都屬于這樣的團隊。

　　自我管理小組之所以在美國發展得如此迅速與其文化背景有關。美國社會強調平等，權力距離較低，因此平等管理這一條很適合美國文化的根本理念，很容易推行。此外，美國人的個人主義傾向很強，大家都認為自己與眾不同，有“非凡獨特”的能力，因此，要大家各抒己見、共同參與決策就充分體現了對每一個人獨特價值的認可，也很容易被接受。同時，自我管理強調自己的責任以及自主權，與美國人強調“人掌握命運，人主導環境”的理念相通。