新《勞動合同法》實施之初，便激起了強烈的社會反響。新法該怎樣完善，人們的討論仍在繼續。新法的主旨是在建立和諧穩定的勞資關系，這其實有著深刻的社會背景。

　　起自改革開放，社會轉型，由市場而產生資方、雇主、員工，雇傭與被雇傭的勞資關系由此形成并確定。較之國有性質，民營企業更是一塊敏感地帶。從這里發端，企業的價值觀以至于整個社會價值觀都在發生根本轉變，傳統的企業“主人翁精神”已為“打工心態”所取代。可問題在于，正是這種“打工心態”帶來的困惑，讓雇主和雇員都處于茫然和尷尬的境地；也正是這一對矛盾處處較勁兒，從而嚴重影響了中國企業持續成長的市場競爭力。

　　于是，本期撰文旨在關注：于法律契約之外，雇主、員工該怎樣從企業文化層面努力改善勞資關系。

　　大連萬達集團董事長王鍵林把企業的長遠發展和員工的根本需要密切聯系在一起來推進企業運營策略。享譽全球的組織轉型大師拉爾斯•科林德也直截了當地認為：21世紀已經進入知識經濟時代，雇主和員工只有結成伙伴關系才能使企業保持活力。

　　民企更需要關愛員工

　　王健林

　　大連萬達集團董事長王健林，一副高大的身軀，健步楊風；話一出口，斬釘截鐵。他曾經是一名軍人，也曾有過政府機關的工作經歷，干民營企業二十年來闖出了一片天地，萬達在中國地產界一躍而起。集團公司在2007年獲得了中央電視臺評選的“最佳雇主”，當談到企業文化時，行走江湖的王健林卻顯出了細膩的心路和思索——

　　我覺得，民營企業更應該注意關愛員工這個話題，因為雇主和員工的互動問題在民營企業要比國營企業更突出。民企如今在GDP中占據了中國的半壁江山，民營經濟帶動的就業已經占到新增城鎮就業的70%以上，所以談關愛員工，這個話題非常實際。萬達的具體做法是五句話：廣闊的企業前景，良好的個人事業平臺，簡單的人際關系，一流的物質待遇，優秀的企業文化。

　　事業平臺是員工的第一選擇

　　其實，員工喜歡這個企業，愿意到這里來，不僅僅是看收入、看待遇，尤其那些有志發展，也有一定才智的員工，非常重要的一點是，他們更關注自己在這個企業里能不能增長才干、有沒有更好的個人事業平臺和良好的發展機會。

　　我們請專業的國際咨詢公司做企業調查，每年都做，而每一次調查，員工的第一個選擇都是關于個人發展。這就促使我去思考，怎么給員工更好的個人事業平臺？我想來想去就是一句話：企業只有處在一個良好的上升軌道，事業前景不斷發展，才能源源創造出更多的事業平臺。萬達這幾年不斷開發，幾乎每年都有十幾個商業綜合體(商業中心、五星酒店、寫字樓)，每開發一個成功項目，就意味著三到四套的組織機構建立起來了，也就提供了很多的員工工作崗位、管理崗位。

　　在萬達可以這么說，你只要努力工作，很快就有晉升機會。現在我們企業的銷售收入在增加，隨著品牌的建立、良好融資平臺的建立，能制約我們發展的就是人才了。我們千方百計地想怎樣更好地吸引人才。要吸引人才，就要給員工事業空間，讓他們不斷有晉升的機會。

　　打造簡單的人際關系

　　為什么我要提這句話呢？因為我的經歷使我深深了解人際關系在某些環境下的負面影響很大。很多人不是在做事情，而是在做關系。所以我成立企業后，非常注重建立一種簡單的人際關系，使員工能全身心地投入工作。我們主要做了三點：

　　第一，不搞幫派，不搞親疏。我自己在這個企業有接近八成的股份，但企業里沒有我的一個親屬，我寧肯給親屬錢，讓他們自己出去干，還不能干跟我公司相關的業務，做到這一點實在很不容易，也是經過反復的斗爭才使他們能夠理解的。

　　第二，不搞公司政治。不要以為公司就是做經營，這個幫，那個派。我曾經在公司炒掉了兩個最高的高管，他們都是從國有企業來的，老喜歡搞親疏，老是幾個人、十幾個人成天弄在一起，一開會討論提拔職務、晉升工資，就拼命為自己圈子的人說話，我是很反對這個的，公司要努力塑造一種大家完全平等的關系。

　　第三，公正用人。這說著容易，做起來也非常難。難在你怎么能評估出是“公正”，你建立在什么標準上公正用人。你自己以為是公正用人，其實不一定，于是我在企業采取了幾條線重合評判：一，就是依據我跟各高層高管的感覺，因為對部下的評價畢竟始發于總經理、副總經理、部門經理等等，也就是說依據領導的感覺做評價。二，依據人力資源部的考核。我們規定：考核副總經理級的，必須對其下屬所有部門經理進行訪談，每年都搞，每個部門經理都有發言權；考核部門經理，就必須訪談他的下屬每個員工。考核時，一對一，不準第二人在場，你敞開來說。三，設立內部審計部，有自己的舉報渠道，信息渠道。把這三條線重合在一起，公正用人估計就不會太錯了。我們要杜絕的就是簡單地聽取某個領導的一句話來用人。用好一個人，就鼓勵一大片；用錯一個人，就打擊了一群人。