家樂福

　　資料來源：根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)(www.linkshop.com.cn)、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)(ChinaChainStoreandFranchiseAssociation)數(shù)據(jù)整理

　　作者：王獻(xiàn)義

　　2011年1月，家樂福(Carrefour)與中糧集團(tuán)(COFCO)旗下的“福臨門”食用油部門因進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等問題一度陷入談判僵局。這是自2010年11月，家樂福與康師傅控股有限公司(TingyiHoldingCorp.)因康師傅方便面提價(jià)發(fā)生糾紛以來，又一次跟供應(yīng)商鬧出矛盾。零供矛盾頻發(fā)引起了業(yè)界對(duì)家樂福盈利模式的思考。

　　家樂福盈利模式易激化零供矛盾

　　零售商和供應(yīng)商是天生的博弈對(duì)手，家樂福和另一外資零售巨頭沃爾瑪(Wal-mart)的經(jīng)營思路體現(xiàn)了兩種不同的盈利模式。家樂福以及大多本土超市所采取的“低毛利，多收費(fèi)”盈利模式，采取這一模式的超市毛利水平通常僅為10%-15%，伴隨著多種形式的收費(fèi)。這種盈利模式除了幫助超市保證產(chǎn)品低價(jià)的同時(shí)，還能幫助超市規(guī)避國家對(duì)營業(yè)稅的征收。

　　另一種是以沃爾瑪為代表的“低價(jià)格、較高毛利”模式，繞過供應(yīng)商直接向廠家采購的方式，壓縮了中間成本，從而在保證低價(jià)的同時(shí)，也使綜合毛利率處于較高水平。沃爾瑪要求最低進(jìn)價(jià)，可供應(yīng)商的進(jìn)貨價(jià)在市場(chǎng)上是透明的，其他同業(yè)也可以要求以沃爾瑪?shù)膬r(jià)格來進(jìn)貨，所以沃爾瑪很多時(shí)候拿不到相對(duì)同業(yè)更低的價(jià)格。另外，由于中國物流成本高企，以及沃爾瑪?shù)娜蛐畔⑾到y(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)有效共享，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)措施在中國遇到階段性阻力。

　　家樂福的盈利模式相比沃爾瑪?shù)馁嵢〔顑r(jià)，在渠道收費(fèi)方面傾向于利用優(yōu)勢(shì)地位來轉(zhuǎn)移經(jīng)營成本，本身更容易激化零供矛盾。目前，中國市場(chǎng)上商品流通渠道的主導(dǎo)權(quán)在零售商手中，家樂福等零售商利用優(yōu)勢(shì)地位來轉(zhuǎn)移經(jīng)營成本；供應(yīng)商則將考慮如何降低或轉(zhuǎn)嫁這部分負(fù)擔(dān)。

　　在這樣一個(gè)“零和博弈”下，家樂福想收取更多，大的供貨商則想憑市場(chǎng)份額和知名度來減少扣點(diǎn)和進(jìn)店費(fèi)，矛盾的爆發(fā)幾乎是不可避免的。在我國，大多本土超市盈利模式都與家樂福大同小異，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、年終廠家返點(diǎn)，也是超市盈利的一部分，超市對(duì)這部分收入產(chǎn)生了依賴性。零供關(guān)系是雙方博弈的結(jié)果，盈利模式也是雙方達(dá)成的默契，從長期來看，沃爾瑪模式比家樂福模式更能適應(yīng)未來的發(fā)展。

　　市場(chǎng)環(huán)境致使“零供之戰(zhàn)”多發(fā)

　　隨著中國政府逐步兌現(xiàn)入世時(shí)的承諾，外資零售商憑借其規(guī)模、管理、技術(shù)和品牌等方面優(yōu)勢(shì)，開始在商業(yè)零售領(lǐng)域獲取更大的市場(chǎng)份額。中國政府入世時(shí)承諾解決商業(yè)零售領(lǐng)域的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”問題，分階段實(shí)施。三年內(nèi)取消合營公司的數(shù)量、地域、股權(quán)和企業(yè)設(shè)立方式方面的限制。五年內(nèi)除少數(shù)重要商品和倉儲(chǔ)超市業(yè)態(tài)的30家店鋪以上的連鎖企業(yè)仍由中方控股外，取消其他一切限制。

　　商業(yè)零售領(lǐng)域徹底放開后，在參與國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭方面，外資零售企業(yè)具備了同國內(nèi)企業(yè)同等的權(quán)利，與供應(yīng)商之間的博弈也沒有了障礙。

　　家樂福并購河北保龍倉(HebeiBaolongcangCommerceChainCo.,Ltd)，沃爾瑪整合好又多超市(TrustMart)，就體現(xiàn)了外資零售商為了獲得理想店面、迅速布局、擴(kuò)大規(guī)模，而借助資本層面的并購來獲取更大的市場(chǎng)份額。

　　與以往相比，中國銷售渠道的終端取得了前所未有發(fā)展，與此同時(shí)，超市行業(yè)的集中度也在逐漸提高，資源在逐步向行業(yè)龍頭企業(yè)聚集，家樂福等企業(yè)話語權(quán)不斷增強(qiáng)。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，在連鎖百強(qiáng)中超市類企業(yè)數(shù)量已由2000年的70家下降至2009年的45家，但超市企業(yè)店鋪數(shù)量卻有顯著快速提升。尤其是連鎖百強(qiáng)企業(yè)中前十大超市企業(yè)，銷售額占比從2001年54.64%提升至2009年58.86%，呈平穩(wěn)上升趨勢(shì)，說明超市行業(yè)本身具備一定壟斷競(jìng)爭性。

　　在超市等行業(yè)，零售終端的集中化程度越來越強(qiáng)。而且隨著超市行業(yè)多元化陣營的鋪開，今后更多的零售渠道將掌握在少數(shù)企業(yè)手中，這無疑迅速提高了其議價(jià)能力。

　　當(dāng)前零供關(guān)系的再度緊張，除了以往既有因素，還疊加了通脹壓力的影響，零售商面臨著人力、房租、水電等方面經(jīng)營成本增加，毫無疑問會(huì)將其中一部分轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。近年來上升的物價(jià)尤其是房屋租金，讓綜合超市的成本在提升。一線城市綜合超市的房租接近其成本的一成，加上水電人工等成本，超市的成本上升很快，所以超市為了攤薄成本，往往向供應(yīng)商提出提高扣點(diǎn)和進(jìn)店費(fèi)。

　　供應(yīng)商應(yīng)對(duì)“零供之戰(zhàn)”

　　面對(duì)越來越強(qiáng)勢(shì)的零售商和日益激化的零供矛盾，供應(yīng)商開始尋找新的銷售渠道，擺脫對(duì)賣場(chǎng)終端的依賴。與家樂福爆發(fā)“零供之戰(zhàn)”的另一方：以糧食貿(mào)易起家的央企中糧集團(tuán)，正在試圖滲透到終端銷售領(lǐng)域，通過自建渠道增加與零售商談判的籌碼。1月18日，中糧集團(tuán)宣布在北京開出首家肉類專賣店--中糧家佳康專賣店。該專賣店主營中糧旗下品牌家佳康肉類制品，包括冷鮮肉、肉制品、禽肉制品，以及“福臨門”品牌食用油和大米等。

　　除了直營店，中糧集團(tuán)還謀劃的另一條路是B2C電子商務(wù)網(wǎng)站“我買網(wǎng)”。從2009年9月推出以來，“我買網(wǎng)”商品品種已由最初2,000種增至目前8,000種，經(jīng)營產(chǎn)品線已經(jīng)擴(kuò)充至全部常溫食品領(lǐng)域。

　　中糧集團(tuán)無論是開辟電子營銷還是發(fā)力實(shí)體店，一方面減少對(duì)家樂福等大超市、傳統(tǒng)銷售渠道的依賴，另一方面，還可以通過減少中間環(huán)節(jié)來分享終端銷售的利潤蛋糕。

　　除了拓展銷售渠道之外，供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)該聯(lián)合起來，提升自身素質(zhì)，提高品牌、產(chǎn)品競(jìng)爭力。因?yàn)樵谖磥硐喈?dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)的相對(duì)弱勢(shì)地位也不會(huì)有太大改觀，而零供雙方的話語權(quán)還是歸結(jié)為消費(fèi)者的認(rèn)可，這是強(qiáng)化供應(yīng)商談判籌碼的根本出路。供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟并不是針對(duì)零售商的對(duì)抗和抵制，而是聯(lián)合與零售商進(jìn)行利益深度捆綁，將長期以來零售商與供應(yīng)商的“零和博弈”變成共贏。供應(yīng)商聯(lián)盟可以共同推進(jìn)品類管理、聯(lián)盟促銷，推動(dòng)零售商探尋新的盈利模式。