家樂福

　　資料來源：根據聯商網(www.linkshop.com.cn)、中國連鎖經營協會(ChinaChainStoreandFranchiseAssociation)數據整理

　　作者：王獻義

　　2011年1月，家樂福(Carrefour)與中糧集團(COFCO)旗下的“福臨門”食用油部門因進場費等問題一度陷入談判僵局。這是自2010年11月，家樂福與康師傅控股有限公司(TingyiHoldingCorp.)因康師傅方便面提價發生糾紛以來，又一次跟供應商鬧出矛盾。零供矛盾頻發引起了業界對家樂福盈利模式的思考。

　　家樂福盈利模式易激化零供矛盾

　　零售商和供應商是天生的博弈對手，家樂福和另一外資零售巨頭沃爾瑪(Wal-mart)的經營思路體現了兩種不同的盈利模式。家樂福以及大多本土超市所采取的“低毛利，多收費”盈利模式，采取這一模式的超市毛利水平通常僅為10%-15%，伴隨著多種形式的收費。這種盈利模式除了幫助超市保證產品低價的同時，還能幫助超市規避國家對營業稅的征收。

　　另一種是以沃爾瑪為代表的“低價格、較高毛利”模式，繞過供應商直接向廠家采購的方式，壓縮了中間成本，從而在保證低價的同時，也使綜合毛利率處于較高水平。沃爾瑪要求最低進價，可供應商的進貨價在市場上是透明的，其他同業也可以要求以沃爾瑪的價格來進貨，所以沃爾瑪很多時候拿不到相對同業更低的價格。另外，由于中國物流成本高企，以及沃爾瑪的全球信息系統不能實現有效共享，跨地區的連鎖配送難以實現，沃爾瑪的低價措施在中國遇到階段性阻力。

　　家樂福的盈利模式相比沃爾瑪的賺取差價，在渠道收費方面傾向于利用優勢地位來轉移經營成本，本身更容易激化零供矛盾。目前，中國市場上商品流通渠道的主導權在零售商手中，家樂福等零售商利用優勢地位來轉移經營成本；供應商則將考慮如何降低或轉嫁這部分負擔。

　　在這樣一個“零和博弈”下，家樂福想收取更多，大的供貨商則想憑市場份額和知名度來減少扣點和進店費，矛盾的爆發幾乎是不可避免的。在我國，大多本土超市盈利模式都與家樂福大同小異，進場費、促銷費、年終廠家返點，也是超市盈利的一部分，超市對這部分收入產生了依賴性。零供關系是雙方博弈的結果，盈利模式也是雙方達成的默契，從長期來看，沃爾瑪模式比家樂福模式更能適應未來的發展。

　　市場環境致使“零供之戰”多發

　　隨著中國政府逐步兌現入世時的承諾，外資零售商憑借其規模、管理、技術和品牌等方面優勢，開始在商業零售領域獲取更大的市場份額。中國政府入世時承諾解決商業零售領域的“市場準入”問題，分階段實施。三年內取消合營公司的數量、地域、股權和企業設立方式方面的限制。五年內除少數重要商品和倉儲超市業態的30家店鋪以上的連鎖企業仍由中方控股外，取消其他一切限制。

　　商業零售領域徹底放開后，在參與國內市場競爭方面，外資零售企業具備了同國內企業同等的權利，與供應商之間的博弈也沒有了障礙。

　　家樂福并購河北保龍倉(HebeiBaolongcangCommerceChainCo.,Ltd)，沃爾瑪整合好又多超市(TrustMart)，就體現了外資零售商為了獲得理想店面、迅速布局、擴大規模，而借助資本層面的并購來獲取更大的市場份額。

　　與以往相比，中國銷售渠道的終端取得了前所未有發展，與此同時，超市行業的集中度也在逐漸提高，資源在逐步向行業龍頭企業聚集，家樂福等企業話語權不斷增強。根據中國連鎖經營協會數據顯示，在連鎖百強中超市類企業數量已由2000年的70家下降至2009年的45家，但超市企業店鋪數量卻有顯著快速提升。尤其是連鎖百強企業中前十大超市企業，銷售額占比從2001年54.64%提升至2009年58.86%，呈平穩上升趨勢，說明超市行業本身具備一定壟斷競爭性。

　　在超市等行業，零售終端的集中化程度越來越強。而且隨著超市行業多元化陣營的鋪開，今后更多的零售渠道將掌握在少數企業手中，這無疑迅速提高了其議價能力。

　　當前零供關系的再度緊張，除了以往既有因素，還疊加了通脹壓力的影響，零售商面臨著人力、房租、水電等方面經營成本增加，毫無疑問會將其中一部分轉嫁到供應商身上。近年來上升的物價尤其是房屋租金，讓綜合超市的成本在提升。一線城市綜合超市的房租接近其成本的一成，加上水電人工等成本，超市的成本上升很快，所以超市為了攤薄成本，往往向供應商提出提高扣點和進店費。

　　供應商應對“零供之戰”

　　面對越來越強勢的零售商和日益激化的零供矛盾，供應商開始尋找新的銷售渠道，擺脫對賣場終端的依賴。與家樂福爆發“零供之戰”的另一方：以糧食貿易起家的央企中糧集團，正在試圖滲透到終端銷售領域，通過自建渠道增加與零售商談判的籌碼。1月18日，中糧集團宣布在北京開出首家肉類專賣店--中糧家佳康專賣店。該專賣店主營中糧旗下品牌家佳康肉類制品，包括冷鮮肉、肉制品、禽肉制品，以及“福臨門”品牌食用油和大米等。

　　除了直營店，中糧集團還謀劃的另一條路是B2C電子商務網站“我買網”。從2009年9月推出以來，“我買網”商品品種已由最初2,000種增至目前8,000種，經營產品線已經擴充至全部常溫食品領域。

　　中糧集團無論是開辟電子營銷還是發力實體店，一方面減少對家樂福等大超市、傳統銷售渠道的依賴，另一方面，還可以通過減少中間環節來分享終端銷售的利潤蛋糕。

　　除了拓展銷售渠道之外，供應商和生產企業還應該聯合起來，提升自身素質，提高品牌、產品競爭力。因為在未來相當長的一段時間內，供應商和生產企業的相對弱勢地位也不會有太大改觀，而零供雙方的話語權還是歸結為消費者的認可，這是強化供應商談判籌碼的根本出路。供應商和生產企業聯盟并不是針對零售商的對抗和抵制，而是聯合與零售商進行利益深度捆綁，將長期以來零售商與供應商的“零和博弈”變成共贏。供應商聯盟可以共同推進品類管理、聯盟促銷，推動零售商探尋新的盈利模式。