豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對于制造的定義，比如讓成本有靈魂，即人可以窮，但志不能窮，比如致力于從浪費獲得利潤的新成本主義。下面特別推薦給大家豐田管理體系中，對個人行為浪費的一個分類，即對實質勞動與非實質勞動的區分。

　　值得注意的是，當豐田把勞動分為實質勞動與非實質勞動之后，管理者從這個分類中一下就獲得了科學的入口與高效的管理。

　　這個精妙體現在那里呢？實質勞動的精妙在于，這個詞的提出一下就把管理者帶入豐田“新成本主義”式的工作方式中，而不是眉毛胡子一把抓。為了說明這種分類的妙處，我們先從一個具有同樣功能的例子說起。

　　08年奧運會的安保，相信大家都理解對于中國有多么重要，特別是奧運火炬接力中發生的那么多事，更是加重安保的分量。就在這個時候，有學者向中央上書了一個分類管理思想的建議書，這個建議書應用了分類的思想，從而使得奧運會安全保衛工作的成本大大降低，這個分類就是著名的“魚鉤與長矛”。

　　所謂魚鉤長矛，就是把所有的問題分為兩類，一類是魚鉤，一類是長矛。所謂魚鉤問題，就是把一些國際上認可的抗議，比如集會，貼標語，喊口號等當成“魚鉤事件”，即事件本身并不是新聞，但你如何處理這些國際社會認可抗議，卻是新聞。

　　對魚鉤事件，要從容對待，理性對待，而不是象過去一樣，一味當成“敵對事件”，從而給國際社會落下口實。反過來，對那些真正的敵對事件，如爆炸，如暴力攻擊等這類“長矛事件”，這類事件要堅決下手，堅決打擊。

　　有了這一分類，整個奧運會的安保體系就有了科學的指導。可以說，從這一分類開始，中國政府建立了新中國成立以來安保的“精益管理體系”。

　　豐田對實質勞動的分類，有著奧運會“魚鉤與長矛”分類的精妙。“實質勞動”與“非實質勞動”的區別，豐田用了兩個詞來區別，實質勞動叫“働”，非實質勞動叫“動”。

　　所謂“働”，指的是對產品的客戶價值直接增值的動作，這種動作每做一下，產品的客戶價值都會增加，比如加工，比如裝飾，都直接作用在產品上，都會對產品的價值產生增值。而非實質勞動的“動”，指的是對產品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產品的客戶價值都沒有增加。

　　從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區別對待。這就是，員工一天八小時在公司中，有多少是實質勞動時間？記得從豐田回來，我與一個企globrand.com業家講起這個分類，一講完，這個企業家就跳起來了：我自己在公司大量時間就是“浪費，不是”實質勞動“。

　　“為什么這么說？”我問到

　　“我每天很早就到公司，然后發現總有人做的不對，于是我就到處指導，表面上看我給這些員工的行為提供了價值，但實際上，真正讓產品產生價值的是他們，不是我，我是總裁，我應當去建立一個直接作用于他們所有人，讓更多的人懂得如何去為客戶創造價值的戰略與環境，而不是去具體指導某個人”。

　　在這里，總裁指導某個員工是什么行為？總裁的實質勞動是指導某一個員工嗎？不能夠說總裁不能夠指導某一個員工，但如果總裁總是一到辦公室，就把時間花在指導一個個具體的員工，那公司的戰略，公司的方向，或者說其它的員工如何辦？

　　可見，總裁指導某個員工是“魚鉤行為”，而總裁通過戰略來指導所有的員工，才是是真正的“長矛行為”。當管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應當關注的長矛行為卻被忽視了。