近年來，宜家的商店基本上是開一家火一家。到目前為止，宜家已在全球３３個國家和地區開設了２２６家商店，每年接待顧客４．１億人次。宜家計劃本財務年度在全球開設１９家商店，平均每家投入６６００萬美元。最近一期美國《商業周刊》載文說，宜家已成為堪稱典范的全球性熱門品牌。
　　宜家的成功從根本上講，一是靠一切為顧客著想的服務，二是靠質優價廉的商品。

　　宜家的商店有如下特點：入口處有一個兒童樂園，顧客可以把孩子免費寄放在那里，從而可以更悠閑自得地逛商店；向顧客免費提供紙尺和鉛筆，便于顧客量尺寸和記錄；在商品陳列方面，只要顧客順著一個方向走，就能看到所有商品。另外，每個宜家商店銷售的商品數量高達約７０００種，使顧客有較大挑選余地，這是宜家與其他家具店相比所具有的一個決定性優勢。

　　但是，對于顧客來說，更吸引他們的是宜家能夠提供設計時尚而又價格低廉的商品。瑞典宜家總經理約瑟芬·呂德貝里－杜蒙說：“設計出漂亮但昂貴的產品很容易，但設計出不貴又好用的漂亮產品就是一個巨大的挑戰了。”為了達到這一目標，宜家在瑞典艾爾姆胡爾特的１２位專職設計師加上８０位自由職業者，與生產小組一起來確定某種商品的合適材料和成本最低的供貨商，這個反復試驗的過程有時要長達３年。目前，全球５３個國家和地區的約１３００家供應商向宜家供貨，宜家努力為每一種商品找到最恰當的制造商。在宜家每年的商品采購額中，中國以１８％的份額居首位，居第二至第五位的依次是波蘭、瑞典、意大利和德國。

　　不斷降低商品的價格，也是宜家制勝的法寶。宜家的目標是使商品的平均價格每年下降２－３％。例如，宜家最暢銷的一款品牌為Ｋｌｉｐｐａｎ的沙發的售價１９９９年為３５４美元，而２００６年的價格將是２０２美元。除了尋找到能提供質優價廉商品的供應商外，宜家商品的低價格與公司上下都十分注重節約也是分不開的。宜家的管理人員不論職務高低，出差乘飛機一律坐經濟艙。一位宜家的前員工回憶說，有一次他與宜家創始人英瓦爾·坎普拉德一起出差，下飛機后這位老板遞給他一張從飛機上的雜志上撕下來的租車優惠券。

　　宜家還十分關注不同顧客群體的特別需求，為他們提供適合的產品。比如，瑞典宜家的臥室用品部門經理朱利·德羅西耶在訪問一些美國和歐洲人的家庭時，偷偷地去看這些人家的大衣柜，結果發現美國人喜歡把衣服疊起來存放，而意大利人喜歡把衣服掛起來。因此，宜家在美國賣的一款大衣柜以大抽屜為主。

　　宜家也曾遭受過慘敗。３０年前宜家打入日本市場，結果以慘敗告終，因為日本人要的是產品的高質量，而不是低價格。時過３０年后，宜家正在緊鑼密鼓地為明年重返日本市場做準備。

　　除了市場競爭壓力日益加大外，宜家面臨的更大挑戰可能來自其內部。曾將宜家作為一個案例研究的哈佛大學教授克里斯托弗·巴利特說，當一個組織變得越來越大、越來越分散時，它面臨的巨大挑戰就是如何使其核心創業價值保持生命力。《商業周刊》的文章認為，就目前而言，宜家創始人坎普拉德的創業精神依然健在。