此外，還應當考慮到個別員工的情緒和離職傾向。尤其是公司核心崗位骨干員工，加薪必然要想這些崗位和人員傾斜。

　　總值，通過測算人力資源部應當能夠將加薪總額分解下去。

　　3、部門確定加薪計劃

　　公司高層和人力資源應當召開各部門經理會議，將公司加薪額度及其原則與各部門負責人進行深入溝通。

　　接下來則由各部門負責人按照部門加薪總額限定在公司內確定具體人員加薪數額，就是給誰加薪、加多少的問題。

　　首先，各部門負責人應當通過各種途徑掌握員工期望。因為激勵效果很大程度上取決于期望是否得到滿足。

　　其次，各部門負責人應當在人力資源部指導下進行各個崗位的市場比率分析。有些時候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門負責人，因為在得知該比例的情況下，部門負責人可能會采取簡單化的方式，藉此直接確定了事。

　　再次，應當考慮到員工績效提升和能力要素。一般來說，企業可能存在一個與績效水平、能力水平提升相對應的加薪比例，如果存在制度的話，則可以直接執行；否則，只能讓各負責人模糊確定。

　　一般來說，除了各崗位員工員工加薪數額之外，該部門負責人還應當簡要說明其理由。

　　4、確定員工加薪數額

　　部門負責人將部門加薪計劃上報人力資源部，人力資源部可綜合上述各因素進行綜合平衡，主要包括部門加薪總額、市場比率、績效水平、能力等。

　　如果有調整，人資部還應當與該部門負責人進行再次溝通、調整、確認。

　　最后人力資源部應當將整體加薪計劃承包相關主管領導、最后確認。

　　5、加薪面談

　　絕對不可將加薪僅僅通知了事，而是要進行加薪面談。

　　首先人力資源部應當將所有員工加薪情況制作成標準的表格，已被面談之用，因為經常的情況是部門負責人可能描述有所偏差，書面形式則可避免這一問題。

　　其次，年初加薪時是與員工進行深入溝通的好機會，畢竟這次具有實質性的加薪。這時應當結合加薪對員工能力提升、績效改善、下年度目標計劃等提出要求。這些都需要部門負責人與員工進行面談時解決。

　　應當注意，加薪面談必須是一對一面談。

　　6、關注沒有加薪、或者對加薪不滿意的員工

　　對于那些沒有加薪、或者對加薪不滿意，可能會感受到失落感、表達消極情緒，企業應當對其進行后續關注。如果員工直接提出不滿，那么說明該不滿已經極為強烈；當然，大多數員工會直接選擇跳槽了。應當特別針對那些關鍵員工，由公司高層對其進行談話。

　　7、給員工一個可以期許的未來

　　加薪是重要的，但是為員工提供一個事業發展的平臺也非常重要。也就是說，員工在這家公司持續工作，實際上具有一定的價值投資概念。公司精英團隊要向員工持續性地傳達這一理念，而且要讓員工真切地感受到公司的持續發展和未來前景。沒有別的，一是企業愿景，一是企業實際發展軌跡。事業是能夠吸引和團結員工的。加薪是現金收入，加薪的不足可以從未來兌現中得到補償。

　　怕就怕，沒有現在、也沒有未來。

　　8、密薪是次優決策

　　密薪一度為一些人所詬病，認為這種方式將減弱薪酬對比帶來的激勵效果；但實際上又為很多企業所采用，比如聯想。這說明這種方式具有其合理性和必要性，在加薪問題上，其必要就是一種顯現：避免員工之間的相互攀比，在不同員工之間作出平衡。

　　密薪不是最優決策，但在這種情況下卻是一種次優選擇。

　　9、注重建立正常加薪機制

　　企業應當結合員工績效、能力提升，以及職業發展計劃建立起正常加薪機制。也就是說，讓員工看到可以預見的未來。明確的規則將對員工建立合理預期產生積極作用。在經濟學領域有所謂的管理預期的說法，預期或許是不可管理的，但是卻是可以影響的。包括上面提到的讓員工認同企業未來發展，實際上都是有效的預期影響因素。

　　10、做好接班人計劃

　　加班人計劃是非常必要的。在一定程度上，員工與企業之間構成了關于替代性的博弈關系，員工替代性越強，那么博弈能力就越弱，反之就越強。員工的替代性，一方面受到外部勞動力供給的影響，另一方面則取決于公司內是否存在接班人。而對于那些關鍵崗位，做好接班人計劃是保證企業人才安全的收效手段。