支撐招行“挖不垮”哲學的是其強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備

　　在過去的一年多里，招商銀行最漂亮的人才戰略案例當然是引進工銀亞洲的前董事總經理朱琦。在2008年金融危機引爆前夜，招行斥資363億港元收購了香港的家族式上市銀行永隆銀行，引來一片“買貴了”、“得不償失”的質疑與指責。隨后，朱琦在招行行長馬蔚華的力邀下加盟，同時擔任招行副行長與永隆銀行行政總裁，擔綱永隆整合。

　　朱琦曾經的勝績是，用14年把位于香港的工銀亞洲從無到有地變成了2000億元資產、1500人規模的上市銀行。他在永隆銀行身上施法術的時間比這要短得多：截至今年6月30日，永隆銀行的總資產增長到1108億港元，半年度稅后利潤同比增長30.7%到4.58億港元。而同一時期內，包括匯豐、星展、渣打、東亞、創興、富邦、恒生、中銀香港、工銀亞洲、永亨在內的10家香港上市銀行的2009年上半年平均利潤增長水平同比下降了近20%.

　　“專家型人才”正是朱琦被招行行長馬蔚華看中的原因。“因為(一些新進的市場和領域)我們不懂。”招行人力資源部總監王萬青坦率地對《中國企業家》承認，“沒有經驗的領域，一線的理財經理、客服人員我們可以培養，但如果管理人員一開始不懂就沒法領導。”對應的解決之道是，找到對的人，把他擺到恰當的位置上。“招行未來的戰略是希望做一個在跨境金融服務上非常有特色的中國商業銀行。”今年4月，朱琦曾向記者表示，招行的發展方向恰跟自己的強項與興趣相合。而在招行早年開掘中國零售銀行業務時，同樣也借助了臺灣的中國信托商業銀行顧問團隊的力量，并在合作結束后從中挑出了自己的信用卡中心總經理。

　　但在招行十幾人規模的核心管理團隊里，朱琦實在是一個特例。在去年的中資金融機構出海抄底人才大潮中，招行并未隨波逐流，反倒是給銀監會搭了座橋。“我們給他們介紹了一個全美金融協會的負責人，后來他們還確實通過這個協會招到一些人。”王萬青說。

　　實際上，除了朱琦和2007年由銀監會引薦而來的廣發行前行長張光華，其他幾位副行長都是有十多年招行工作歷史的“親軍”。例如主管零售業務的副行長唐志宏從1995年加入招行之后，歷任沈陽分行副行長、深圳管理部副主任、蘭州分行行長、上海分行行長、深圳管理部主任、總行行長助理等。

　　“行領導們都是在行內做了很多年，各個崗位都經歷過，對招行的運作模式、經營方式特別是文化都很了解。”王萬青說。按照這個邏輯，招行近幾年推行的人才戰略是“培養自己的干部、引進專家型人才”。

　　從早年開創國內信用卡業務開始，招行一直是中國零售銀行業務的領跑者，在國內同業里并無滿意的現成人才可以直接任用；而到了現階段，各家銀行都已經開始在零售業務上發力，從招行挖去了不少精良的管理人才，中信銀行以行長陳小憲為代表的“招行系”三人組、平安銀行副行長陳偉、浦發銀行副行長姜明生就是其中的典型。

　　中層管理者中被挖走的更多。“深發展和平安都是對著我們挖。我們的一個副總經理過去就能做總監，職位升兩級，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王萬青說，“用馬行長的話說，你好人家才挖你；好的企業是挖不垮的；我們也算為中國的金融業發展和改革做貢獻了。”馬蔚華曾半開玩笑地說，如果中國的大多數銀行都有招行人在那里做行長，我們也就成了“教父”了。頗有些苦中作樂的意味。

　　支撐這種“挖不垮”哲學的是招行強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備。在這方面，招行有一個強大的目標：“131人才工程”，理想的人才庫配置是：100名后備管理骨干、300名業務專家、1000名客戶經理和產品經理。2009年初，在金融危機壓力下，招行仍保持了較高的培訓預算，對各級管理層的培訓強度和密度并未改變，只在一些細節上稍作調整——例如，把40多位高管赴劍橋大學培訓的商務艙改成了經濟艙。

　　為了培養未來級CEO，招行在培訓上也做了不少新嘗試。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的幾十位招商銀行總行部室總經理和分行行長們意外地發現，第14期的管理研討班課程表上添了一門新奇的“時尚、奢侈品與消費心理”課程；更沒想到的是，講師之一是《時尚芭莎》的主編蘇芒，燈光一打，投影幕上顯示的標題是“時尚的江湖”。他們本來的心理預期是探討行長馬蔚華不久前剛提出的“第二次轉型”話題，聽到的卻是時尚美學、奢侈消費心理。

　　在馬蔚華的計劃里，招行在未來三年的第二次轉型中，要大力發展財富管理等資本需求較少業務，提升非利息收入比重。時尚課程正是轉型中的一環。王萬青解釋說：“安排這種課程的用意主要是，教一把手們怎么去認識、欣賞時尚。如果領導不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就會在資源和條件提供上得不到足夠支持。”

　　輕松話題并非培訓的全部。馬蔚華親自提出了績效管理、產品定價、管理流程優化等11個課題，要求各個副行長分別認領回去進行為期3個月的調研，“不但要發現問題、還要有解決問題的針對性措施”。他在會上還特別強調，調研報告要由牽頭部門的領導自己來寫，不能讓員工代筆。

　　這種CEO培養計劃貫穿了招行的各個層級：每年兩期的一把手管理研討班是針對分行行長與總行部室總經理；與清華合作設置的高級領導力研討培訓班是針對分行副行長與總行部室副總經理，側重于培養儲備領導力；針對基層支行行長、高級經理，與復旦大學、人民大學及香港、新加坡的高校有長短不一的培訓合作。

　　此外，實踐鍛煉的重要性也被一再強調。今年8月，招行在全國范圍對十幾名分行行長做了輪崗調動，“濟南的去上海，青島的到了天津，蘭州的到了青島……這樣大范圍的輪崗好處是適應不同的環境，另外也防范風險。”王萬青說。

　　總行的經理級干部享有名為“金獅計劃”的加速培養計劃，用管理者素質測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的準管理者。在分行層面，參考金獅計劃模式推出了針對分行經理人員的“金鷹計劃”，正在濟南與長沙分行做試點。

　　當然，理想狀態是金獅和金鷹們長久的留在招行。馬蔚華本人每年春節給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們也開始在各自的培訓課程里學習情感留人的方式方法。在招行的“倦鳥/眷鳥歸巢”計劃里，每位臨走的離職員工都會被告知，如果愿意回頭并有合適崗位，招行的大門永遠敞開。