像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個培養(yǎng)國家“棟梁”的重點學(xué)習(xí)班，在華潤這個大央企內(nèi)部，也有CEO領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展的“60班”和“70班”

　　五六個人圍在一張桌子上，“隊長”緊張地指揮著，其他人戴著眼罩，用一只手玩搭積木。因為看不見，隊長的指揮和提示顯得格外重要。突然，隊長被召集開會去了，剩下的人亂作一團……

　　這是領(lǐng)導(dǎo)力項目MGL(Making Great Leaders，塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人輔導(dǎo)與培訓(xùn))中的“蓋塔游戲”。玩這個游戲的是華潤集團領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)“60班”的學(xué)員。就像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個培養(yǎng)國家“棟梁”的重點學(xué)習(xí)班，2009年，華潤這個碩大無朋的集團內(nèi)部，先后啟動了培養(yǎng)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”和“70班”。

　　“杰克。韋爾奇在擔(dān)任通用電氣CEO期間在軟的方面和硬的方面主要做了什么？對華潤有何啟示？”

　　“60班”課堂上外聘的教授如此發(fā)問，各個小組分頭討論。大膽組織變革使組織層級減少、數(shù)一數(shù)二策略、克羅頓管理學(xué)院、群策群力、無邊界溝通……華潤零售和華潤微電子的幾位學(xué)員回答問題，表現(xiàn)得既積極主動，又很有理論造詣。學(xué)員董斌，身為華潤水泥福建公司總經(jīng)理，感覺開闊了眼界，也認識到差距，他寫道，“我既有一種觸電打開天窗的感覺，又有一種品嘗法國大餐的體驗，美味可口但需要慢慢消化”。

　　董斌所在的“60班”的60個同學(xué)，既有華潤集團領(lǐng)導(dǎo)、華潤集團部室領(lǐng)導(dǎo)，也有各個一級利潤中心經(jīng)理人、關(guān)鍵崗位經(jīng)理人，學(xué)員構(gòu)成縱向立體化、橫向多元化。每位60班的學(xué)員都有集團領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任內(nèi)部導(dǎo)師。班主任是華潤集團董事長宋林，他親自和培訓(xùn)機構(gòu)一起溝通、選定學(xué)員上課的內(nèi)容。

　　董斌上課需要課前預(yù)習(xí)，課后需要按時交作業(yè)。同時，董斌如想請假，需要經(jīng)班主任宋林批準(zhǔn)。

　　通過學(xué)習(xí)，學(xué)員陳南翔，華潤微電子副總經(jīng)理，第一次做了全面的、覆蓋多層次的領(lǐng)導(dǎo)力測評。看了回饋報告，感覺竟是自己“有罪”，“必須實行不斷的改造，尤其是在情商方面。”

　　學(xué)員李照明，華潤啤酒浙江公司總經(jīng)理，六歲開始在幼兒園當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”，此后一直是團隊領(lǐng)導(dǎo)，他覺得自己當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”是自然而然的事情，也算是一個成熟領(lǐng)導(dǎo)。

　　李照明說：“經(jīng)過學(xué)習(xí)，才發(fā)現(xiàn)自己從來沒有和卓越、杰出這些詞聯(lián)系在一起。原來自認為領(lǐng)導(dǎo)的團隊氛圍還不錯。但沒想到大家對挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)精神要求也非常高，而我以前指令性的東西更多，強調(diào)執(zhí)行力，壓抑了大家的創(chuàng)新激情……”

　　此前，華潤曾經(jīng)引入專門的咨詢機構(gòu)對公司的領(lǐng)導(dǎo)力進行診斷，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)力弱勢是：缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維；貿(mào)易起家的華潤，客戶導(dǎo)向及對客戶潛在需求理解較弱；系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足；缺乏有效的團隊協(xié)作互助；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵。

　　通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的“60班”和“70班”，華潤集團正努力消除高管團隊在領(lǐng)導(dǎo)力上的短板，并謀求再造動力。

　　“60班”之外的“70班”學(xué)員，都是華潤最核心利潤中心的一把手。第一個“70班”學(xué)員40歲左右，是在華潤置地辦的，也是宋林當(dāng)班主任。截至目前，MGL項目已經(jīng)涵蓋華潤300多個領(lǐng)導(dǎo)。

　　截至2008年12月31日之財政年度，華潤集團總資產(chǎn)達到3317億港元，營業(yè)額達1450億港元，現(xiàn)在華潤正在實施“再造新華潤”戰(zhàn)略，預(yù)計到2012年左右，華潤的資產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模還將再翻一番。

　　宋林認為，華潤集團經(jīng)過近十年的快速發(fā)展和擴張，已初步形成了自己的核心業(yè)務(wù)群并取得一定的市場地位。

　　“隨著行業(yè)地位和規(guī)模的變化，某些業(yè)務(wù)已經(jīng)超出了利潤中心領(lǐng)導(dǎo)力水平和管理能力的邊界。當(dāng)前不論在集團層面還是在利潤中心層面，都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。因此，在快速增長的過程中，提升領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)務(wù)之急——盡快完成現(xiàn)有的一級利潤中心及集團職能部門領(lǐng)導(dǎo)人及其后備隊伍的培養(yǎng)，重點關(guān)注‘60后’、‘70后’的人員。”