·激勵的兩大問題：沒有人告訴我們，沒有人問過我們

　　就如何被激勵和如何不被激勵的話題，我和同事們在最近兩年的組織OHS(Organization Health Survey)調研中詢問了近兩千位一線員工和主管，就為什么積極性被打擊，他們的回答集中于兩點：

　　1)沒有人告訴我們

　　2)沒有人問過我們。

　　以下是我們收集到來自一線的聲音：

　　沒有人告訴我們

　　·任務是什么？怎樣才算是好？

　　·為什么我們要做這些？對公司有什么好處？對客戶？對我們自己？

　　一個為保護失學兒童而創立的基金會采用呼叫中心的方式來募集資金。半年下來，呼叫中心成果不佳，而且士氣低落，人員流動開始加大。通過訪談我們發現大多數員工對這些資金用在誰身上，會給這些孩子帶來什么影響沒有直觀的感覺。在我們的建議下該中心的主管特意安排了一次員工與部分孩子的見面會。員工對于這些孩子的艱難境況大為吃驚，對自己所承擔角色意義有更加深入的理解。接下來的兩個月里，他們的績效達到了從無僅有的水平。

　　某跨國公司的銷售和市場管理部門經常要求一線的業務單位提供各種數據報告。一段時間后業務單位的員工開始抱怨：“為什么他們要這么多的報告？他們難道不知道我們在一線有自己的業績指標要完成？他們不能自己做嗎？”。聽到大家的怨言，業務主管給總部發了一封郵件，請總部人員在要求提交某項報告的同時，告知需要這份報告的三個好理由。一個月后，來自總部的要求少了近一半，而且業務部門提交的報告質量獲得總部的欣賞和感謝。

　　沒有人告訴我們

　　·我做的怎樣？

　　這部分的問題有關反饋。缺少反饋和目標設定是無趣的，就像在玩保齡球時沒有顯示屏告訴你打倒了幾個瓶，你的現在的得分和你比賽對手的得分，你會參加這樣的無趣活動嗎？

　　我曾經訪問過的客戶的車間，至今記憶尤深。他們把反饋系統的及時性和可視化做到了極致。

　　杭州雅馬哈樂器公司的車間：在剛步入車間的第一面墻上張貼者三十幾張A4紙大小的工作報告。每半天更新一次。讓我驚訝的是這些報告是用鉛筆畫的線條。

　　我問廠長“誰負責更新這些報告？”

　　“每一個工人負責更新自己的報告？”廠長回答。

　　“你不怕他們用鉛筆畫的報告日后可以任意修改嗎？”我很好奇。

　　“你怎么會問這樣的問題？”廠長一臉好奇。

　　把責任交給員工本人，雅馬哈也做到了極致！

　　沒有人告訴我們

　　·我干得好

　　·我做得好在哪里

　　目前，不少企業已經擁有很及時、細致的績效管理系統，但是大多的員工得到的反饋任然僅僅停留在我的“數字”是多少。他們更希望得到是主管能夠告知：我在得到這些“數字”的過程中，哪些是對的，哪些是不對的，哪些是可以做得不一樣的？簡言之，他們不僅僅希望得到關于WHAT的反饋，他們也想得到關于HOW的反饋。

　　在“沒有人告訴我們”的不滿中，員工希望：了解情況、得到反饋、獲得認可。

　　如果您正在考慮員工激勵的問題，那么建議您思考：

　　1、你可以采取哪些步驟更加有效地向員工布置任務、告知他們負責哪些具體工作并且向他們說明這些工作的重要性？

　　2、你可以采取哪些步驟給予員工具體的信息、明確他們的目標和績效標準、從而更加有效地向員工提供反饋？

　　3、你可以采取哪些步驟更加有效地認可員工出色的表現？