時(shí)間一長(zhǎng)，聰明一點(diǎn)兒的員工往往就開(kāi)始琢磨起來(lái)。琢磨的結(jié)果是，員工分化成幾類(lèi)人。一類(lèi)人是看透了那些大詞語(yǔ)，慢慢理解了公司的“潛規(guī)則”，該表現(xiàn)時(shí)表現(xiàn)，一步一步往上爬，慢慢進(jìn)入核心圈子，人家吃肉他也能喝點(diǎn)湯；另一類(lèi)人也看透了那些詞語(yǔ)，也會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，不同之處是他們“生活在別處”，時(shí)時(shí)記住自己是在為履歷表工作；還有一些看透的人則有點(diǎn)像員工中的知識(shí)分子，活干得不賴(lài)，就是不愿意折腰事權(quán)貴，喜歡發(fā)牢騷；剩下的人則沒(méi)有想得那么清楚，只是覺(jué)得各種標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)、運(yùn)動(dòng)空洞，領(lǐng)導(dǎo)喊得兇、督得緊，就多干一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)最近心情好，管得松，就少干一點(diǎn)兒。雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時(shí)也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬(wàn)不要低估員工對(duì)洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀(jì)靠洗腦洗出一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)來(lái)。

　　如果洗腦是權(quán)宜之計(jì)，是短線，那什么是建立好的企業(yè)文化的正途呢？斯坦福大學(xué)的博弈論大家克雷普斯(DavidKreps)于1990年發(fā)表的“企業(yè)文化和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論”一文以極簡(jiǎn)潔的數(shù)學(xué)邏輯回答了這個(gè)問(wèn)題，其理論之美，與現(xiàn)實(shí)之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業(yè)文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經(jīng)濟(jì)人?？死灼账怪赋觯⑵髽I(yè)文化的關(guān)鍵在于公司建立作為一個(gè)可信任的雇主的名聲。這看起來(lái)很簡(jiǎn)單的一條要求，大多數(shù)雇主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡(jiǎn)單的例子是計(jì)件工資。雇主和雇員先定了一個(gè)價(jià)，比如說(shuō)，10元錢(qián)一雙鞋，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的一個(gè)承諾。但實(shí)際上，當(dāng)雇員們付出超常的努力工作，拿的工資超過(guò)了市場(chǎng)平均工資到一定程度時(shí)，比如說(shuō)，一般工人一個(gè)月拿

　　1000元左右，該工廠的工人能拿到10×200=2000(元)左右時(shí)，雇主會(huì)面臨背叛自己承諾的極大誘惑，于是降低計(jì)件工資，比如說(shuō)，降到7.5元錢(qián)一雙鞋，雇員一個(gè)月拿7.5×200=1500(元)左右。原因很簡(jiǎn)單，門(mén)口有的是排隊(duì)等著拿一個(gè)月1000元工資的工人。企業(yè)的效益暫時(shí)上升了，但他付出的代價(jià)是他作為一個(gè)雇主的名聲：他不再是一個(gè)可信的雇主了。雇員如果知道他不講信用，以后碰到類(lèi)似的情況就會(huì)消極怠工，少生產(chǎn)一些鞋子，將月收入維持在一個(gè)不讓雇主后悔的水平，比如說(shuō)，一開(kāi)始就只生產(chǎn)150雙鞋，拿10×150=1500(元)(這里的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來(lái))。比起雇員生產(chǎn)200雙鞋拿2000元的情況，雇主和雇員雙輸，該工廠的企業(yè)文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

　　克雷普斯認(rèn)為，這種上級(jí)面臨食言的誘惑的情況其實(shí)在企業(yè)的上下級(jí)之間隨時(shí)都在發(fā)生。如果員工普遍都對(duì)上級(jí)持一個(gè)食言的預(yù)期，就不能全心全意地為公司工作。企業(yè)文化的難處在于，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級(jí)在面對(duì)下級(jí)的時(shí)候都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄著眼短期利益的機(jī)會(huì)主義行為。這聽(tīng)起來(lái)很像我們常講的一句老話：重要的是教育干部。

　　洗腦企業(yè)天天教育員工，建立一個(gè)全面合作的雙贏的企業(yè)文化的要義卻是教育雇主，教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑，笑中含淚。

　　所以，企業(yè)文化的真經(jīng)就十個(gè)字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經(jīng)的企業(yè)在全世界范圍內(nèi)都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難；讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難；讓成千上萬(wàn)的公司經(jīng)理面臨誘惑時(shí)都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業(yè)管理成為最有挑戰(zhàn)性的、最受人尊敬的工作。

　　雖然一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的作用在理論上適合于任何行業(yè)、任何戰(zhàn)略的企業(yè)，但對(duì)不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，作用是不同的。一般而言，越是知識(shí)密集型行業(yè)，作用越大；越是難于直接監(jiān)督控制的行業(yè)(如員工經(jīng)常在外面跑的快遞業(yè))，作用越大；越是競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，作用越大。在不同的戰(zhàn)略類(lèi)型中，越是注重質(zhì)量、注重差異化的戰(zhàn)略，作用越大；越是注重服務(wù)的戰(zhàn)略，作用越大。

　　勞動(dòng)密集型和特別易于監(jiān)督控制的企業(yè)往往沒(méi)有發(fā)展企業(yè)文化的動(dòng)力，理由很簡(jiǎn)單，發(fā)展企業(yè)文化對(duì)雇主有可能得不償失。企業(yè)文化意味著信任員工，主動(dòng)放棄監(jiān)督。“得”從兩方面來(lái)，一方面免去了理性控制、監(jiān)督的費(fèi)用，另一方面是員工基于主觀能動(dòng)性對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量的提高，這對(duì)于特別易于監(jiān)督控制的企業(yè)來(lái)講，往往非常有限。而“失”則來(lái)自不守信用的員工。哪個(gè)企業(yè)都有害群之馬，這一點(diǎn)任何想建立一個(gè)有凝聚力的文化的企業(yè)都必須非常清楚。所以，從這個(gè)角度講，企業(yè)文化也有教育員工的一面，雖然與教育干部相比，有個(gè)先后主次之別，但絕對(duì)也是不可缺少的要件。

　　選自新書(shū)《東張西望：東西方文化與管理》