在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，絕對(duì)不能再沿用“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的思維模式，以為大家都是“道德人”，可以通過思想教育來提高每個(gè)管理者的水平和覺悟，通過提倡奉獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)敬業(yè)愛崗的目標(biāo)。必須徹底明確一點(diǎn)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每個(gè)人都是“經(jīng)濟(jì)人”，大家都是“利益驅(qū)動(dòng)”的個(gè)體，每個(gè)人都希望“個(gè)人利益最大化”，用最少的時(shí)間和努力來得到更多的利益，這是天經(jīng)地義的事，沒有什么不對(duì)。我們必須正視“利益驅(qū)動(dòng)”，不把“利益驅(qū)動(dòng)”當(dāng)作貶義詞，我相信這是未來十年中國(guó)“解放思想”的關(guān)鍵問題，是繞不過去的核心問題，如果不敢正視“利益驅(qū)動(dòng)”，很多問題就無法“治本”，只能是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。不過，在正視“利益驅(qū)動(dòng)”的同時(shí)，必須提倡一個(gè)理念，那就是：主觀為自己，客觀為別人。所以“利益驅(qū)動(dòng)”是有前提條件的，那就是：不傷害他人的利益，不違法亂紀(jì)，不假公濟(jì)私，不貪污腐敗。

　　理解了“利益驅(qū)動(dòng)”，很多管理的問題就迎刃而解了，陳老師書中的觀點(diǎn)才能落地，才能真正做到管理就是讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一。那么什么情況下才能達(dá)到這個(gè)境界呢？按照中國(guó)人的傳統(tǒng)理念，應(yīng)該是讓部下服從組織目標(biāo)，而按照西方的管理理念則是讓部下喜歡組織目標(biāo)，前者是被動(dòng)地接受，后者是發(fā)自內(nèi)心地喜歡(Buyin),這就是優(yōu)秀跨國(guó)公司與優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)在管理理念上的本質(zhì)區(qū)別。當(dāng)然這種表面現(xiàn)象的背后折射出了中國(guó)人的價(jià)值觀念和文化屬性。可以說，幾千年來，中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)服從，如個(gè)人服從組織，下級(jí)服從上級(jí)，子女服從父母等等。但是服從往往是不情愿的，因此缺乏應(yīng)有的激勵(lì)和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，與現(xiàn)代企業(yè)所提倡的“主人翁精神”是相違背的。要想激發(fā)員工的“主人翁精神”，就必須讓每個(gè)人為了自己的利益而努力奮斗，因?yàn)闆]有哪個(gè)人跟自己過不去。所以優(yōu)秀的管理者能夠巧妙地把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部下喜歡的個(gè)人目標(biāo)，變成部下為了自己利益而奮斗的目標(biāo)，這就是管理的奧妙之處。

　　那么，什么情況下才能避免“計(jì)劃趕不上變化呢”？首先，要擺脫“摸著石頭過河”的落后思維，企業(yè)管理不是從前往后看，而是從后往前看，需要逆向思維，根據(jù)五年后的目標(biāo)去配置現(xiàn)有的資源，整合未有的資源。簡(jiǎn)單說來就是一句話，管理者要經(jīng)常問自己：什么情況下能！做計(jì)劃的時(shí)候，最重要的一項(xiàng)工作就是分析變量，把各種變量通過加權(quán)分析，通過設(shè)置邊界條件，變成相對(duì)不變的量，可以說一個(gè)管理者面對(duì)的變量越少就會(huì)越從容。因此，做計(jì)劃的整個(gè)過程就是減少變量的過程。本人在過去十幾年里曾經(jīng)幫助幾十家中國(guó)企業(yè)完成了“以市場(chǎng)營(yíng)銷為核心的企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃”，讓他們掌握了現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)劃和計(jì)劃方法論，學(xué)會(huì)了使用各種管理的工具，而這些企業(yè)在幾年之后基本上都成為本行業(yè)的領(lǐng)頭羊，像萬(wàn)科地產(chǎn)、伊利乳業(yè)、雷士照明、星火教育等。總而言之，當(dāng)今世界是一個(gè)充滿變化的世界，我們無法阻止這種變化，只能適應(yīng)這種變化，想辦法找到市場(chǎng)變化的規(guī)律，用戶變化的規(guī)律，行業(yè)變化的規(guī)律，因?yàn)橐坏┱业搅艘?guī)律，就能上升到科學(xué)，而科學(xué)的問題總是有答案的。所以磨刀不誤砍柴功，企業(yè)要想健康地發(fā)展，就必須學(xué)會(huì)做規(guī)劃，做計(jì)劃，這是管理者，尤其是高層管理者無法回避的重要課題。

　　但是陳老師書中的一個(gè)觀點(diǎn)卻與我的理解相反，那就是：“管理是管事而不是管人”。關(guān)于“管事”與“管人”的問題，我們首先要界定一下何為“管人”，何為“管事”，因?yàn)橹袊?guó)人一看到“管”字，就認(rèn)為被管的人必須服從，所以才有了物業(yè)管理公司天天“管”業(yè)主，全然忘記了他們是業(yè)主請(qǐng)來的“保姆”。記得20多年前我剛剛成為跨國(guó)公司部門經(jīng)理的時(shí)候，參加了為期三天的新經(jīng)理集訓(xùn)，在那個(gè)集訓(xùn)中，當(dāng)時(shí)的中國(guó)惠普總裁給大家講管理的基本概念，我始終記得那句話：管理就是通過他人把事情做好(Gettingthingsdonethroughothers)。所以管理不僅僅是管事，更重要的是管人。當(dāng)然什么是管人？按照跨國(guó)公司的理解就是：輔導(dǎo)與指導(dǎo)部下、溝通與激勵(lì)部下。因此管理者的角色定位是教練，而教練不是自己做事，也不是簡(jiǎn)單地“管事”，而是手把手地教部下做事，這個(gè)過程就是“管人”，準(zhǔn)確地說，用“育人”二字也許更貼切。

　　記得在中國(guó)惠普的那次新經(jīng)理集訓(xùn)中，老師讓我們統(tǒng)計(jì)一下過去一周都干了什么？有多少時(shí)間是在自己管事，有多少時(shí)間是在“育人”，記得我當(dāng)時(shí)的結(jié)果好像是18%在“管人”，82%在“管事”。老師告訴我們，作為一名基層管理者，應(yīng)該三七開，即至少30%“管人”，70%“管事”，到了中層以后，就要五五開，即至少一半時(shí)間“管人”，一半時(shí)間“管事”，而到了高層以后，就要七三開，即70%時(shí)間“管人”，30%時(shí)間“管事”。換句話說，級(jí)別越高的管理人員，“管人”的時(shí)間就應(yīng)當(dāng)越多。因?yàn)?ldquo;管人”是各級(jí)教練的頭等大事。既然公司的業(yè)績(jī)是通過基層員工完成的，所以通過員工把事情做好就是管理的本質(zhì)。一個(gè)好的管理者就要做到幫助部下掌握做事的本領(lǐng)，理解公司的戰(zhàn)略，激發(fā)部下的斗志。

　　希望大家今后不要在常識(shí)上犯錯(cuò)誤，要經(jīng)常反省自己，經(jīng)常“回零”，保持“空杯心態(tài)”，為有這樣，才能是自己和企業(yè)處于不敗之地，可以說優(yōu)秀的企業(yè)都不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，大多數(shù)都是被自己打敗的。