“三分析三不放過”活動——連環炮

　　怎樣才能徹底解決企業內暴露的產品質量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環炮”——三分析三不放過活動，一“轟”到底，務使最終水落石出、顯現成效。

　　近期，該公司生產的某批次奧克斯空調被發現存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關職能部門和責任人，深入分析此起質量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，經技術部的評議通過后，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了“原因未查清不放過，質量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。”一舉使成品抽查合格率達到100%。

　　三分析三不放過活動也被用來醫治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環環相扣的，有“連環炮”的綿厚后續力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。

　　愛心獎——長命鎖

　　在奧克斯，骨干管理、技術人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命鎖”，終使企業和員工之間形成了一個經濟利益共同體。

　　奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎發放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業作出的貢獻。員工在奧克斯服務年份越高，愛心獎累計數就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達30萬元。

　　但是，獲贈愛心獎是有前提的：員工必須在本職工作中表現突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規定，當然最關鍵的一條，是不能“中途退場”。所以，愛心獎好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。

　　工作計劃、總結——標尺

　　奧克斯一直在致力于建立一種變約束型管理為激勵型、寬松型的管理新模式，以利堅定和增強員工的自主管理意識。但是，對于員工的辦事效率和工作質量，同樣需要有一種工具來加以衡量。工作計劃和工作總結，可算是一把好“標尺”。

　　象奧克斯其他部門的主管一樣，空調市場部經理李曉龍先生每年都會趕在新一銷售年度到來之前，向公司總裁上報一份自己及其本部門的《年度工作計劃》，以使本部門工作與企業的總體發展目標和戰略思想始終保持一致；然后在每個月的25日前，再確定下一個月的《月度工作計劃》，設定該月工作目標，明確工作思路和方向；一個月結束后，他便會著手編制一份《工作總結》，對上步工作進行全面、系統的回顧，并如實匯報工作中存在的問題和缺陷，在深入分析、反思的基礎上，提出糾正整改措施，以利更好地開展下步工作。與此同時，電表銷售部的每一位員工，也被要求定期遞交《工作計劃》和《工作總結》。

　　《工作計劃》和《工作總結》的意義在于，它可以確保各部門及其員工在不必受到嚴密監視的情況下實現自主管理，促使他們始終圍繞企業的總體發展方向分頭行事而不致發生偏差，同時它也已成為公司客觀評價一個部門、一位員工工作量、辦事效率、工作責任心、進步速度的“標尺”。

　　發展是硬道理，而發展的根基在管理；如果說管理是門藝術，那么在管理中靈活運用各種“武器”是其中的精致藝術。

　　從一個瀕臨倒閉的小廠，到亞洲最大的電能表生產企業和國內著名的空調器生產廠，奧克斯集團的發展得益于其對管理的不斷創新和提煉。雖然前文介紹的六種管理工具被比喻成劍、炮、暗器等武器，但它們的精神與人本管理并不相悖，都體現了更多地依靠員工自我指導、自我控制以及順應人性的管理等一系列新觀點、新思想，符合以人為本的激勵和制約模式，是富有創造性的，適應了現代企業的發展要求。

　　不止是奧克斯，許多企業都有自己秘不示人的“武器”。可以這么認為，只要是能夠有效激勵員工、發掘員工潛力和調動員工積極性、創造性的管理方式，都是有益和值得借鑒的。奧克斯的實踐結果也能說明問題：在這家企業中，哪個部門對管理工具運用得越多、越好，其辦事效率就越高，管理成本相應地也就越少，且不易滋生推諉、扯皮、設置障礙等管理上的腐敗現象。