國有企業“大企業病”的根源

　　實際上，不是說大的國有企業就一定有“大企業病”，很多大型國有企業，危機意識、競爭意識和變革非常強，企業充滿了一種拼搏進取的精神，雖然從體制上，這些企業仍然是國資委直屬或者控股，但是看不到“大企業病”的癥狀，當然，這樣的企業多集中在競爭激烈的制造業，越是壟斷強的行業“大企業病”的問題就越嚴重一些。相反的，我們也接觸過一些中型的民營企業或者規模不大的國有企業，卻表現出明顯的“大企業病”，層級多、決策慢、官僚主義盛行。“大企業病”其實也沒有明顯的癥狀，更大程度上表現為一種不太健康的企業文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因為這個東西一旦有癥狀，實際上就已經深入到企業的組織、文化、領導力、執行力等各個層面，所以，從某種程度上來講，不僅是大企業，中等規模的企業也要特別重視大企業病，把它“扼殺”在萌芽。

　　我們來分析一下中國國有企業“大企業病”的根源

　　首先，體制的差異是決定性的因素。

　　2009中國企業500強營業收入總額26萬億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤率等績效指標首次超過世界及美國500強。但國資委主任李榮融給中國500強企業代表潑了一盆冷水，他說道：“客觀地說，今天評的500強，實際上還是500大，企業不僅要做大，更要做強。強而不大，沒有足夠的影響力，但不至于垮；大而不強，遲早要垮，而且垮的影響也許會更大。”中國企業500強中，六成多是國有及國有控股企業。不少企業的快速發展一定程度上靠的是行業紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場競爭中，由于體制的原因，更容易收到政府和政策的支持獲得壟斷優勢或者資源優勢，而非核心競爭能力的優勢。

　　其次，國企的人事管理機制容易滋生大企業病。

　　近幾年，國有企業在人事制度改革上可以說是不遺余力，但是不管怎么改，都沒有形成真正的面向市場的人事用工制度。原因其實也很簡單，好的國企，薪酬福利比較好，沒有一點“關系”很難進入這樣的企業，既然有“關系”，那不管怎么改，都是“能進不能出，能上不能下”，因此，機構就會越來越臃腫，效率會越來越底下，很容易滋生“大企業病”。我們曾服務過的一家國有企業，100多個人，在當地福利待遇很好，很多員工私下跟我們說，這個企業每個員工背后都有一位副局級，雖然這個有些夸張，但可以看出，在很多國有企業里，這種現象都或多或少地存在。由于職位的“珍貴”，所以國企里普遍存在著一種“求穩”的心態，不求有功，但求無過。而且，由于缺乏客觀有效的績效管理體系，導致有些國企的員工往往唯領導馬首是瞻，一切圍繞領導，領導讓做什么，才敢做什么，不是領導交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門來，效率就會慢很多。在一個不敢承擔責任、不敢大膽創新的企業，“大企業病”會越來越嚴重，到最后，等大家都意識到這是個問題的時候，往往已經“尾大不掉”，很難改變了。

　　第三，國企的領導作風決定了企業的文化導向。

　　在國企里，領導風格也是滋生“大企業病”的重要因素。我們曾經接觸過一家民營企業，國企改制過來的，500多人，成立時間也不算太長，但已經染上了嚴重的“大企業病”。集團公司的經理、主管叫“處長”“科長”，原因是下屬公司叫經理，要區別于他們，而且去政府辦事的時候這樣叫起來好聽。這個企業大家喜歡互相叫“領導”，等級意識非常強。執行力比較差，沒有人愿意承擔責任，所有人都看領導的臉色，對老板沒有人敢說“不”字。老板倒是非常著急，下了很大的力氣引入了很多管理方法，但往往實施不下去，或者即使執行下去了，員工一片怨言。這位老板很困惑，企業依靠政府資源，發展倒是非常快，但越是發展快，管理越是跟不上。其實他們公司就是患上了典型的“大企業病”，他們的很多領導都來自于政府部門、國有企業，工作作風和思想意識被帶了過來，漸漸地形成了一種很難改變的文化，而老板的“一言堂”作風，又導致企業缺少暢所欲言、敢于創新的文化氛圍，大家什么都不敢說，不敢多做事，因為多做就多錯，錯了就挨罰。

　　國企避免大企業病感染的方法

　　通用汽車新CEO韓德勝在新通用汽車成立的第一天，發了一封公開信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業文化將更多關注消費者、效率、責任與風險承擔精神。我們將從根本上改變公司的整體結構，扁平化組織架構，簡化管理層級，拓寬管理范圍，授權接近消費者的人進行決策。舊有的業務模式在通用汽車已經終止，現在通用汽車上上下下每一個人都必須意識到這一點，并且做好準備，進行變革，并且是迅速的變革”。韓德勝的這番講話，實際上是解決“大企業病”的基本方法。具體來說，中國企業避免“大企業病”感染，必須做到如下三個創新：