審視下一步所需的資源和實力。在部門習慣各自為政的企業里，這是一項非常繁重的工作。

　　探討下一步驟中的決勝因素。哪些工作需要團隊最高程度的關注？探討執行風險，因為出現意外是戰略計劃執行過程中常有的事。

　　5、發動企業全員參與

　　由最高管理層直接領導的戰略計劃對于各大部門都習慣了各自為政的企業來說，是一項挑戰，因為這看起來似乎跟哪個部門都無關，是“別人的工作”。如果孤立地按照其技術重點來執行戰略計劃，那么計劃本身也將很容易演變為新的孤島。

　　要讓組織上上下下都看到公司的高管對戰略計劃的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當一個企業充斥各自為政的文化，你就不能想當然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰略計劃的重要性。

　　從一開始，企業就必須確保讓會受到戰略計劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執行團隊是一個不錯的選擇。最后，你還必須及時向他們尋求反饋，以便確保他們能更有效地借助現有成果開展業務。

　　負責給戰略執行提供所需資源的人也應該被納入執行團隊中。這樣使得他們可以重新考慮資源的具體走向。你還可以借助他們的視角改善下一步的執行方案。

　　關注利益相關方。其中有些人可能是你想也想不到的，還有就是對執行起促進或阻礙作用的意見領袖。如果忽略了他們，企業可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲寶貴意見。

　　6、跟進

　　在企業內部，對計劃進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。

　　習慣了重復老路的企業對過去非常上心，例如確認應實現的目標是否已實現。其目的在于調查問題、尋找問題根源并追究責任。工作績效被人跟進的員工非常害怕它。負責跟進員工績效的經理人亦不想落個“無所不管”的罪名。

　　執行戰略計劃時，“跟進”的目標與回顧過去恰恰相反，它側重于未來和后續步驟。

　　確定計劃后，應隨時檢查目標進度，演練后續方案，盡快采取正確的行動。這就要求你建立一種透明的文化，因為需要給大家共享進度信息。你是要尋求解決方案而非追究責任，廣納意見而非閉門造車。

　　在計劃實施的實驗性階段，應及時了解相關進度。這要求定期對工作進度進行正式和非正式的匯報，樹立起不推卸責任的企業文化。適時反省錯誤是學習和進步的機會。當計劃不明確時，團隊成員將更加依賴彼此之間的表現。他們需要不斷挑戰和支持對方，以確保團隊的整體業績。

　　當個人職責不明確時，項目發起人的日常跟進工作—掌握執行的脈搏—對在碰到緊急問題時收集充足信息十分重要

　　7、全力以赴

　　參與戰略計劃的員工每個人都有自己依然要承擔的本職工作，所以，他們可以選擇不承擔這份額外的職責。他們只需本著公平、正直的態度對相關事務進行投票就行了。

　　對戰略計劃的實施承擔義務是一種情緒狀態，而非一個邏輯流程。人們因為有這種情緒狀態，從而愿意全力以赴。其蘊含的道理很簡單：自始自終，企業應讓員工獲得情感體驗，從而使他愿意付出個人努力。但在高度追求效能的企業里，組織往往盡量抑制員工個人情感。

　　當員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會環境下的合理地位時，他們將精神倍增。這是積極的情感體驗。給員工一定空間才能實現雙贏。

　　作為一個領導者，需要做到以下幾點才能讓團隊成員獲得積極的情感體驗。

　　一切將從作為領導者的你開始。你的想法左右著周圍所有人的行動。你是真的全身心投入到戰略計劃中，還是僅僅期望團隊成員來完成所有工作，而自己依然按日常慣例行事？

　　你是否對你的團隊成員真的感興趣，從而會去了解激發他們努力拼搏的真正動機？當問及是什么原因促使他們的團隊成員與眾不同時，所有得力的領導者都會毫不猶豫地回答說：“那是因為我個人對每個團隊成員的興趣。”

　　你是否真的給自己的社會角色留取了一定空間，以幫助每個團隊成員走向成功？或者，你一心只關注個人角色？

　　如果戰略計劃失敗，說明組織至少違背了上述七大原則之一。這七大原則均為常識性問題，為何常常被人忽略呢？

　　執行是一種不同的生活方式，是一種文化。按一成不變的模式啟動戰略計劃，而不樹立執行文化，這個計劃注定失敗。這七大原則是企業執行文化的基石。