拋開戰略因素，從企業文化層面上看，聯想似乎也走進一個process誤區，而平衡木的另一端，在passion建設上，卻是收效甚微。

　　先看看聯想價值觀所強調的“做事三原則”：有規定按規定；規定不合理先按規定辦并提出修改意見；沒有規定在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。

　　這是一個不贊成冒險和犯錯的做事文化。

　　聯想在激發員工“熱情”上，又有什么高明的措施？

　　聯想有一個“高級人才的六個標準”：

　　一是共同信念和價值觀標準。

　　二是忠誠與犧牲精神。

　　三是審時度勢，獨當一面的指揮能力。

　　四是搭班子、建隊伍的管理能力。

　　五是團結多數，使集體成員通力合作的協調能力。

　　六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

　　從這個標準上看，聯想強調的是執行、流程和忠誠，卻又一次忽視了激情。

　　在柳傳志時代的聯想，激情曾是一個重要的資本。當年，聯想甚至有一個口號：讓我們的血液沸騰起來。上個世紀90年代時的聯想，曾被批評為“驚人的效益，驚人的混亂”。這時候，混亂的聯想卻擁有著某種毒性激素。1997年出版的《聯想為什么》曾對此做過一個傳神的描述：研究自然我們可以發現，一切有生命的動物和植物，它的蓬勃的生命力體現在兩點上，一是神經知覺，二是適應能力。這一切現象說明生命組織的健康與活躍。

　　楊元慶時代的聯想，越來越走向規范，越來越強調proces s.聯想的proces s如此細致，令人驚訝，我曾看到別人介紹過一個《聯想秘書手冊》，有關總經理采訪準備注意事項簡直是細致如發：

　　采訪準備(采訪前一天)：幫助總經理準備好采訪提綱和問題答案；對于需要攝像或拍照的采訪注意提醒總經理著裝和發型；如果是電話采訪要向行政后勤部通訊處事先借好電話會議設備；如果采訪在公司外進行要事先定車；如果采訪在公司內進行要事先預定會議室，并根據采訪需要注意采光電源……

　　但是，不可否認，聯想在獲得一個重要的“P”

　　(process)的同時，也丟失了另一個“P”(passion)。對此，楊元慶也開始了反思。

　　2004年2月2日，聯想總裁楊元慶在發給員工的一封信中，明確強調：希望大家有創業的激情，有打仗的感覺，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏。我們將從組織、從人員、從激勵、從文化多角度地保障這種激情、這種感覺能夠得以持久保持。

　　缺乏了毒性的聯想，能找到如狼似虎的感覺嗎？