現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來幾年內(nèi)是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科里根說，“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機(jī)會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現(xiàn)在能更快速地對工作進(jìn)行對比，并且進(jìn)行變化的意愿也更加強(qiáng)烈。”

　　中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出：“有時一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)。”

　　還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛·穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說，“這項任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達(dá)到。”

　　60/20/20原則

　　“當(dāng)人們進(jìn)入公司大門后，不管你做什么，20%的人會成為你的合作伙伴而20%的不會。還有60%只有在你所做事情正確的時候才會成為合作伙伴。”科里根說。換而言之，業(yè)績高的人會取得成功，而業(yè)績差的人不會取得成功。但是對于這中間的60%，“正確的事情”會帶來很大的區(qū)別。

　　鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢？

　　將個人發(fā)展計劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機(jī)會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。科里根說，“雖然眾多公司并沒有強(qiáng)大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程，提供市場、戰(zhàn)略或財務(wù)方面的培訓(xùn)，從而增強(qiáng)他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機(jī)會的公司會發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。”

　　但大部分組織并不愿意承認(rèn)自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費(fèi)過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時。科里根表示，“高管將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性行動上，這點(diǎn)我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費(fèi)在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。”

　　目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導(dǎo)，科里根補(bǔ)充說。“指導(dǎo)”并不再僅僅是為了做一些補(bǔ)救性工作，現(xiàn)在的情況更像是需要一個私人導(dǎo)師。“你認(rèn)為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練”。大部分情況是高管在使用教練，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會有教練。這些員工會集體得到訓(xùn)練，或者會對他們進(jìn)行360度評估，并且通過MBTI性格測試(Myers-Briggs)這類方式進(jìn)行自我評估，以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導(dǎo)。這種集體訓(xùn)練中，也可能包括學(xué)習(xí)如何做好一個中層管理者。

　　參與也可以是降低流失率的一個關(guān)鍵方法。更多地讓中層管理者參與進(jìn)來，允許他們參與變革的決策、設(shè)計和執(zhí)行，這將加強(qiáng)他們的認(rèn)同感和主人翁意識。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時，他們也會全力以赴。

　　溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵因素。這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。

　　關(guān)于保留中層管理者的工具，獎金和激勵手段并不一定那么奏效。獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。相反，更重要的是能公平對待員工，并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。當(dāng)人們認(rèn)為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產(chǎn)生一種不滿意的情緒。同時，中層管理者承擔(dān)了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認(rèn)可，因為他們的工作要與組織內(nèi)眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進(jìn)行溝通。對于中層管理者這個群體而言，對其價值的認(rèn)可就是公平的一種表現(xiàn)。