第四項任務：監督和控制

　　我們為什么好多事情落實不下去，就是因為我們沒有足夠的監控的工具和監控的措施。我經常會被企業界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控制了，怎么辦？

　　我的回答是應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監控的話，那么這個信任是沒有辦法走遠的。反過來如果一個管理者只會監控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那么這個監控實際上最后也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。

　　那么我們怎么樣才能夠做到有效的監控呢？

　　第一點，我們不要想監控得太多，也就是說我們只去監督和控制最重要的環節。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監控用的。在汽車的表盤上我們發現沒有多余的儀器儀表。為什么呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們去監督控制過多的東西，反倒最后會把最應該監督的東西給落掉。

　　第二點，從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。

　　第三點，我們監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數字，但是沒有什么用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標不相關的信息，我們不用去搜集。

　　第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發展，而不是事后的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什么現在就打他耳光？阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎？！這個故事告訴我們：監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正，這實際上是監控的本質。

　　給大家舉一個現實中很小的例子。一個企業家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了?；藥装偃f，最后替他人作嫁衣裳！他問我該怎么去對付他不守信用的對手？實際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協議，那么這件事情可能就根本不會發生。

　　管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什么；第三步確定控制的標準；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。

　　第五項任務：培育人才

　　人才是企業最重要的一個無形資產，但是恰恰在這個方面，中國企業家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎么辦？

　　答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才也許是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才?？赡茉谀骋恍┨厥獾膷徫簧系哪骋粋€特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望于這些人能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎么去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。

　　如果我們了解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向于內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業長期有一個發展的話，我們要盡量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。

　　當然這就涉及到另外一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什么。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。

　　在培養人才的過程中，我們應該關注四個要素：第一個要素是任務，我們應該給大一點的任務，實際上是給一個人一個大發展的空間；第二個要素是關注優點，想辦法把人的優點充分發揮出來；第三是很關鍵的一點，就是要給你想培養的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的；最后一點，一定要考慮這個人的特質和他的崗位是不是相匹配。

　　總體來說，一個經理人的地位越高，監督、控制以及培育人才的任務就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情？那么他會告訴你，他80%、90%的時間都在做監督控制和培育人才的事情。當年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領導人去談話，去制定目標，去監督這個目標實施的程度，以及在選拔和培育人才。他親自去授課的目的是培育人才，作為經理人，我再一次強調，我們地位越高，那么我們監督和培育人才的任務就會變得越重。

　　管理者的第六個任務也許是管理員工的“幸福”。一個員工的幸福主要在他自己手中，但是作為一個管理者也有義務創造讓員工幸福的條件：信任與授權(讓員工有機會表現自己的用處)，認可(讓員工覺得自己有用)以及學習的氛圍(讓員工有更大的能力和用處)。如果雙方共同努力，我們得到的將是幸福的員工和健康的企業。