記者：那對于找上門來的低附加值客戶，企業該如何處理？

　　史雁軍：雖然通常情況下企業不會拒絕，但實際上應該采取不同的方式來處理。

　　比如：有些企業定位高端，服務高，價格也高，這時一些低價客戶來，你可以根據客戶的情況建立一個新的服務體系，擴大客戶服務鏈。還有一種方法，是把他變成未來的客戶群去培育他。

　　比如：寶馬汽車，通常大家認為買寶馬的人都是偏年輕、事業有成的人。但有些人可能暫時沒有購買能力，卻很喜歡這個品牌。那么寶馬就會請他們參加一些活動，準備一些紀念品讓他們購買，比如：鑰匙鏈等。這其實是在培育一種忠誠，是在做營銷的前端，在儲備客戶。

　　服務，在危機中獨秀

　　記者：在識別出關鍵客戶之后，怎樣才能留住他們？

　　史雁軍：接下來，企業要做的是讓客戶的價值持續增值。那客戶的持續增值在哪里？一是他的持續增長帶來價值，一是購買的意愿貢獻價值，也就是要打造他的忠誠度。尤其在這個時點，客戶忠誠度對企業來說，極其關鍵。

　　所以，企業要做的事情是三點：一是讓客戶交易過程更順暢，增加他的交易意愿，同時要增加他的依存度。企業需要使服務流程個性化，讓他離開你會感到不適應。比如：一些證券公司給客戶提供自己開發的炒股軟件，這就是依存的方法，或者提供一些資訊、研究報告等。

　　第二是讓客戶看到企業的成長性。企業要找到成長性的客戶，同時企業本身也要成長才能建立相互依賴性。

　　跟兩個人交朋友是一樣的。成長不能盲目成長，要跟客戶一起成長。

　　第三，企業要變。就是根據你的客戶的新需求來做新的產品，使企業的服務創新不是建立在市場層面，而是建立在客戶層面。比如：一些外資的理財公司或私人銀行，會根據客戶情況陪購。這看起來沒帶來實際價值，但增加了客戶的黏性，自然會增加消費的意愿。

　　記者：除此之外，打造客戶忠誠度在危機中是否有獨特的有效方法？

　　史雁軍：那就是使客戶對企業依賴性增加。靠什么？靠長期的服務承諾。

　　以前企業有大量的有償服務，比如：汽車企業會有保養服務，這對消費者來說是使用成本和維護成本。那危機期間，企業就可以在服務上給予更好的承諾，比如：維修期延長，這樣可以非常有效地減少客戶對以后投入的預期。看起來企業這樣會有投入，但這個投入是滯后的，為度過危機爭取了時間，而且短期內獲得了客戶的信任，還可以帶來客戶長期的信賴。

　　這是一種很好的方式：增加企業和客戶合作的期限，通過服務紐帶增強彼此的信賴。

　　危機中，服務創新更容易脫穎而出。尤其是優秀企業，在危機時，服務是最大的優勢。

　　記者：具體來說，要加強服務能力，該怎樣做？

　　史雁軍：市場好的時候，企業的服務體系是簡單的、標準的，對誰都一樣。當你現在關注核心客戶時，才會發現客戶是不同的，這時候你需要根據他的特點去設計服務，甚至建立一個新的服務品牌。服務品牌在哪里？在客戶腦子里，是客戶來評價的。

　　所以企業需要針對客戶特征，來建立服務體系，完善自己內部的服務能力的建設。

　　通常我們用兩個指數來衡量。第一個是客戶管理能力指數：我在我的營業廳現場、電話中心、網絡上以及其他渠道上，會給客戶提供什么水平的服務。比如：客戶進門后，10秒內就有客戶經理關注他，對什么樣的客戶會有單獨的服務流程等等，有各種各樣的服務標準。這是完善企業內部的管理能力的。

　　第二個是“快樂指數”，就是衡量客戶體驗的指數。從客戶的視角看，他可能會有哪些環節的動作，你如何讓客戶在這些環節中感覺更加順暢、方便、舒適、實用。有些企業的管理很規范，像一些銀行，但客戶的體驗卻很差，因為規范的都是內部管理流程，比如：填表，一項不填就不能辦理。這就說明企業需要建立基于客戶的服務體系，讓客戶的快樂體驗增加。

　　但要把服務標準化，是需要勇氣的。因為這是一種承諾，做不到就會辜負客戶的信賴。