豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。現在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

　　四、一律一視同仁

　　在一家通信企業的咨詢項目中，筆者看到，該企業把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

　　企業一定要搞清楚，什么事情是可以區別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

　　根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

　　在類似“區別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產品質量不如日本本土產品質量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方。”這就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現。

　　五、及時通報處理事件的進程

　　在危機事件中，通報結果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業對此事件的處理進程。

　　豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環節都要保證透明。筆者認為這種態度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環節并及時被公眾知曉才行。

　　在這一點，肯德基和高露潔曾經做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關效果。高露潔也表現不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關處理進程，同樣得到了良好的效果。

　　因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當企業處理事件時過多追求“利益”、過多強調“方法”而忽略了“態度”。

　　大家都知道一句名言：態度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態度放在首位，真正經得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠。