其一，深度營銷模式有被廠家濫用的趨勢，但它的適用是有條件的，所以不具有普遍性；

　　其二，廠家沒有明確廠商的職責，忽視了經銷商的資源與作用，越俎代庖做了一些本該由經銷商來完成的工作，造成資源浪費；

　　其三，廠家對深度營銷的認識簡單，往往在具體操作中演變成對批發商和零售店的突擊鋪貨。

　　那么，深度營銷是什么？其實就是三大特征：服務于零售終端的經銷商，以終端為核心的廠家協銷體系，區域化管理。

　　協銷體系由七大系統組成：

　　1.業務系統——新產品鋪貨、網絡開發、理貨、價格監督、監控和處理竄貨。

　　2.展示系統——貨架陳列、堆碼陳列、POP包裝。

　　3.體驗系統——開展產品演示、試飲、試吃活動。

　　4.導購系統——招聘、培訓導購人員，教會導購員以合理的方式攔截顧客，推薦、介紹本公司產品，提高終端銷量。

　　5.消費者促銷系統——策劃、組織、執行消費者促銷活動。

　　6.經營指導系統——幫助經銷商提高在銷售、財務、庫存管理、配送路線等方面的運作水平。

　　7.情報收集系統——系統收集市場環境、消費需求、競爭者動向等信息。

　　企業在導入深度營銷時，必須做到有所為，有所不為：

　　★深度分銷只適用于消費潛力較大、市場集約化程度較高的中心城區。

　　★不要盲目追求鋪貨率，要舍得放棄小終端，保證合理的人員費用。

　　★主要承擔六大系統工作，而跑單、結算、退換貨等工作交于經銷商的業務員來做。

　　★非重點且與經銷商關系良好的終端，交于經銷商做日常維護。

　　★突擊鋪貨只用于新產品。

　　六榮：給透利益。

　　六恥：放養只看結果。

　　中小企業要想贏得經銷商青睞，必須給透利益。如果大企業給經銷商的總計利潤是10%，中小企業給出12%，這叫不痛不癢，如果給出15%，這才是給透了，會讓經銷商興奮起來。

　　利潤怎樣讓渡？不能給經銷商一個裸價，讓經銷商獨自操作市場，也不能采用基本價差＋銷量返利的模式，只看結果不關注過程。

　　利潤讓渡由三個部分構成：基本價差、返利、費用支持。

　　基本價差、返利和費用支持，這三部分結構比例必須考慮到企業的渠道模式：在深度營銷模式下，企業應該突出基本價差和銷量返利部分，相應地縮小過程返利和費用支持所占比重；在多級分銷模式下，企業應該將基本價差和銷量返利置于行業平均水平或略高，突出過程返利和費用支持的比重。

　　當然，不需要將支持費用平均分配到各個項目，而是應該傾斜于經銷商最需要以及對促進銷量最有效的項目上，據我們調查，促銷、進店費、堆碼是最需要費用投入的。

　　七榮：建立優勢渠道。

　　七恥：四面放炮。

　　中小企業需要單點突破，產品如此，渠道亦如此。渠道的單點突破意味著企業集中力量建設某類渠道，逐漸形成優勢，構成差異化。

　　一些中小乳品企業在市場整合過程中能夠保持較強的抗擊能力，正是得益于通過十幾年積累下來的優勢渠道。它們有比較完善的宅配渠道，自營和封閉是它的特點，在一定程度上阻斷了競爭的戰火。

　　妙士的快速發展依賴于渠道差異化，它首先投資建設酒店渠道，獲得了先發優勢，而這個優勢幫助它在餐飲市場上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位。

　　這些案例似乎證明了一點：在缺少品牌影響力的情況下，中小企業通過建立優勢渠道能夠幫助自己更快騰飛。

　　中小企業在尋找可以建立起差異化優勢的渠道時，一定要關注低成本和非主導兩個特點，即能夠低成本建立而且是非領導渠道，社區就是非常符合這兩個特點的渠道，當前就有越來越多的食品飲料、保健品企業避開了商超的爭奪，而轉向社區營銷。

　　八榮：小區域大終端。

　　八恥：全面挑戰。

　　對多數產品來講，大市場大競爭，小市場小競爭。不少中小企業為了避開過強的競爭，直接將營銷重心下放到了縣區及鄉鎮，這里平均購買力與銷量占比都比較低，算是名副其實的小競爭的小區域。

　　這樣做并沒有錯，但要快速占領小區域內的大終端，為取得領先市場份額提高基本保證。

　　一般來講，一個縣城只有四到五家大終端，一個鄉鎮只有一兩家大終端，然而它們往往占到當地零售市場的多數份額，它們真正算得上小區域內的商業航母。

　　任何品牌只有占領這樣的零售終端后，才有可能在當地獲得更高的市場份額。在多數情況下，大企業無暇顧及這些市場，所以它們的產品雖然進入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠，基本保持沉默狀態。因此，中小企業不僅要占領這些大終端，而且還要創造一切機會提高品牌的活躍度，在小區域內壓倒對手。這一策略表明了中小企業在局部戰場上要投入優勢兵力，獲得局部優勢。