(生意場訊) 企業要當兒養，但也要當豬賣。有一個核心點貫穿始終，那就是“企業價值最大化”，即養兒論與養豬論的結合統一。

　　“我讓可口可樂接管匯源的中游，我把精力集中做上游，這才是新的企業家價值。”

　　十年前，我在廣州上一個企業家培訓班，一位專家說，中國很多企業家總是把企業當兒子養，養一輩子，等自己死了兒子也死了。后來又有幸聽李嘉誠的演講，他說一個優秀的投資家不僅要考慮如何買進來，還要考慮怎么再賣出去。后來，這兩個觀點逐步發展成現在做企業的“養兒論”與“養豬論”。

　　做企業是養兒還是養豬，這聽起來是完全不同的兩個思路，其實有一個核心點恰恰是完全統一的，那就是“企業價值最大化”。

　　2008年，我之所以決定將匯源賣出，是因為可口可樂的出價體現了匯源的價值，而對方經過百年歷練的經營能力，更是對匯源未來價值的一種保證。我認為，這是一樁很合理的市場交易。

　　2003年，匯源和德隆分手時，達能的秦鵬找上門來要買匯源，我不賣！缺錢也不賣！原因很簡單，達能出價不合適，也不會真正重視果汁業務。

　　也有人說，我賣匯源是被迫于日益激烈的飲料競爭，這種推測有點外行，飲料業競爭確實正日益白熱化，成本、毛利，尤其品牌都廝殺得你死我活。但對于企業家來說，成功之后的競爭再殘酷，也比不上創業初期的艱難。匯源創業16年，我們不僅要受到競爭對手的打壓，還要面對市場的質疑與資金的短缺，這才是最難的。

　　一個企業家做決策，他的基礎一定不是以前難，還是以后難。他決策的根本一定是最大限度地爭取企業價值最大化與企業家價值最大化的最大統一，這個最大統一其實就是要具備充分條件與必要條件。

　　在企業價值最大化方面，可口可樂的出價與經營能力，我都是很認可的，這是我可以考慮把匯源賣給他們的充分條件，而真正賣與不賣，還有一個必要條件，那就是這個交易能否與我的企業家價值最大化相統一。

　　很多人只知道我要賣匯源，卻不知道我要賣匯源的什么。其實，我們出售給可口可樂的主要是匯源的果汁、飲料和灌裝業務。如果以果汁產業鏈來說，這只是匯源的中游產業，匯源還有大量的上游產業：種子、樹苗、果園、水果加工等，這條產業鏈有6000多名員工，近20個工廠，這才是我們最大的資源，也是真正無人可比的資源。

　　我讓可口可樂接管匯源的中游，我把精力集中做上游，這才是新的企業家價值。

　　中國的水果品種在世界上最豐富，水果產量也是世界上最大的，但是中國果汁行業的果漿卻高度依賴進口，例如匯源果汁生產橙汁的原漿基本都從國外進口，行業發展的瓶頸更多存在于上游產業，力爭上游才能占據行業制高點，才有話語權。

　　一旦并購通過，匯源擁有的近80億元資金將全面投入上游產業，同時吸引數百億元資本的協同投入，帶動整個產業鏈的高端環節壯大。事實上，從2007年開始，匯源已經在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山、安徽桐城、山東樂陵、江西南豐、遼寧錦州等地簽約新建了多個大型水果基地項目，在國內已經發展了400多萬畝水果生產基地，這是我們在全球化競爭形勢下重建企業價值鏈的關鍵一環。

　　過去，我們總在比較企業的核心競爭力，但現在的全球化時代，企業競爭已經上升到產業鏈與產業鏈的競爭。只有在全球產業鏈上找準位置，才有可能成為世界級企業。