“經(jīng)濟(jì)發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變時(shí)，太陽可能不是從早上而是從晚上出來，也可能不是從東邊而是從西邊升起，過去的經(jīng)驗(yàn)不能作為你現(xiàn)在的參考，你所面臨的問題不是你過去的經(jīng)驗(yàn)可以告訴你怎么來解決的。在全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)醞釀大的變局的背景下，過去的、固有的思維已經(jīng)不合時(shí)宜了，必須摒棄、必須改變。”

——鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)“新思維”

金融為下如何開拓運(yùn)營(yíng)新思路？已成為郭臺(tái)銘的思考重心。改變員工特別是高層領(lǐng)導(dǎo)的固有思維，自然也成為鴻海近期強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。

在內(nèi)部講話中，郭臺(tái)銘舉了兩個(gè)給他留下深刻印象的例子。

“日本有一家全世界技術(shù)最強(qiáng)、管理最好的汽車公司（美國(guó)三大汽車公司都要甘拜下風(fēng)），幾十年來都在賺錢，去年也出現(xiàn)歷史上首度虧損。中國(guó)大陸許多汽車公司都宣稱賺錢，我絕對(duì)不相信，他們大部分是在炒股票。”

“前幾天，我也和韓國(guó)的一家全世界最大的電子公司的總采購(gòu)長(zhǎng)見了面。我問他，你們公司品牌、技術(shù)及制造等許多方面都可以算得上世界第一，第一加第一，這么多第一加在一起，你們應(yīng)該游刃有余。他說不見得，他們對(duì)2009年也很緊張，組織也正在進(jìn)行重整。這家公司要開發(fā)新產(chǎn)品，我對(duì)他說干脆把制造交給我們來做。他說他們不是不想把制造外包，而是實(shí)在找不到比他們又好又便宜的廠商來做。他們也看了臺(tái)灣幾家EMS廠，據(jù)他們說臺(tái)灣沒有一家EMS廠的制造能力能入他們的法眼。他還說可以安排我們?nèi)⒂^他們的工廠看一看差距在哪里——韓國(guó)人很狂傲，但是人家的狂傲有他的道理。”

郭臺(tái)銘舉日本、韓國(guó)兩家公司做例子，是想說明“在全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)醞釀大的變局的情況下，過去的、固有的思維已經(jīng)不合時(shí)宜了，必須摒棄、必須改變。”取而代之的，要著力培養(yǎng)三種思維。