(生意場訊) 1983年湯姆彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯則用了厚厚的一本闡發(fā)了“走動式管理”的意義。湯姆彼得斯說，“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經(jīng)和自己的員工以及自己的客戶失去了聯(lián)系。我所說的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過計算機打印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠的和發(fā)自內(nèi)心的交流和溝通。”

　　彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應性變量，即客戶、創(chuàng)新、員工、領導。如果說關注客戶、持續(xù)創(chuàng)新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領導則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產(chǎn)生巨大的整體效能。

　　當領導通過走動式管理，即去拜訪客戶(至少25%)、持續(xù)創(chuàng)新(25%)和激勵員工(25%)，激活這些創(chuàng)新變量，就可以釋放組織持續(xù)創(chuàng)新的潛能。而另外25%的時間安排開會用餐社交。當一個領導者總是善于利用符號、切實的關注、塑造各個層次的英雄以及進行有效的四處走訪，就可以極大的提升組織的效率。

　　筆者曾經(jīng)服務的企業(yè)一直把這一條寫入管理制度，如全國銷售經(jīng)理必須每月下市場22天/月，大區(qū)(省區(qū))經(jīng)理18天/月，取得了明顯的效果。主要表現(xiàn)在：

　　1、可以面對面接觸客戶，了解客戶的真實想法、實際需求并聽取各種建議，從而讓客戶更信任公司；

　　2、可以及時為基層解決一些原本需周期較長時間的問題，大大降低了市場的風險和把握了市場機會；

　　3、側(cè)面、正面了解員工的工作方法、生活環(huán)境，做到了即時激勵，增強員工信心和歸屬感；

　　4、可以對工作技巧提高不快的員工一對一培訓，進一步感染其他員工，自覺提高學習力；

　　5、搜集不同區(qū)域的渠道、終端、消費者信息，及時調(diào)整經(jīng)營策略。

　　但是在實際操作中，由于強制性地規(guī)定下市場時間，忽略了冷靜分析、集中會議做出科學決策，不少問題也隨之而來：

　　1、管理人在拜訪客戶時，不能為客戶帶來優(yōu)惠政策或者更好的市場操作建議時，常令客戶反感而遭受冷落，管理人便很容易用另一種眼光評估客戶，一旦客戶業(yè)績下降，就會毫不留情地指示更換，而頻繁地更換客戶勢必帶來不可估量的損失；

　　2、管理人下市場時間長了，自然與總部其它職能部門溝通漸少，除制度規(guī)定外很難協(xié)調(diào)一些實際問題，比如生產(chǎn)、配送、策劃等等；

　　3、管理人到達一個區(qū)域，總會讓負責該區(qū)域的經(jīng)理提前知道，于是，假數(shù)據(jù)、假客戶隨之而來。管理人在辦公室時可能不會隨便相信上報的表格數(shù)據(jù)，但到“基層”，“真實”數(shù)據(jù)參考的概率就大大提高了。而這種數(shù)據(jù)帶來的決策后果可想而知。

　　4、走的市場多了，有些管理人會感覺每個區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境、市場特點不同，創(chuàng)新的思路不易(不愿)推廣，從而錯失機會。

　　管理人的級別不同、深入市場層面的不同，出現(xiàn)的問題也各異。筆者以為，走動式管理貴在“走”而不“動”。什么不“動”呢？

　　首先，目的和目標不動。無論遇到什么情況，可以變更計劃，但決不可動搖目標。

　　其次，客戶不能隨意動。員工最了解客戶，評估只是手段而已，將否決客戶權全面下放落實。

　　還有，基層員工不驚動。可以一個人走訪終端，了解銷售情況，但不能以此考核員工，應當將問題匯總，責令其直接領導人限期解決。

　　最后，創(chuàng)新思路不騷動。不能躍躍欲試，出爾反爾，有敢想敢做敢擔責任的工作作風。

　　總之，“走動”式管理是為了以免閉門造車，做出錯誤的決策。錯誤的決策不如不決策。所以，企業(yè)在運用過程中，要對走動式管理進行相關培訓，才不致于造成適得其反的結果。