(生意場訊) 一、關于企業所有權與經營權的分離

　　最近很多人問起遠大公司的家族化管理模式問題。那么家族企業競爭究竟是怎樣的？我覺得還是存在特殊的情況。現在我們看到美國、歐洲的很多企業，它最初的時候都是家族企業，由個人創業，甚至經歷了好幾代，還是這樣。在德國這種企業也很多。我覺得不一定說家族公司就做得不好，包括一此很大的公司。談到遠大怎樣去解決這個問題，我想這樣講：一、可能最初的創業型公司都是以家族公司為主，家族與否并不是成敗的關鍵，這是一種需要，而且很難在第一代創業者完成這種變化，因為第一代創業者通常是比較優秀的，而且他做事懷有特殊情感，對事業有血肉關系。一般來講，第一代人很難完成這種資本與經營的分離。什么時候過渡比較合適，主要根據企業的實際情況，但是并不是說這東西是好的，就不顧我們現在的情況去試一試。二、以企業規模來看，遠大應該還是中等規模的企業，雖然在中國比較大。

　　什么時候應該分離？一個是企業比較完善的時候，它能夠通過制度和管理來運行。另一方面，作為企業老板，他確實有能力來駕馭。這時候分離比較好。對遠大而言，估計10年內順應這個潮流，只能說現在是個過渡，事實上我也希望能分離，自己就輕松多了，我自己更多的興趣是在搞研究上。

　　二、關于企業文化對人的影響

　　文化的內涵非常豐富。我們認為企業僅僅作為一個組織存在的話，這個企業是難長久的，而且難跨越地域。你看跨國公司，它的公司員工分布世界各地，但它由一種東西統一，就是企業文化。廣東許多企業在這一方面做得好，希望以后能夠探討。文化講不清楚，更多是不敢講。現在我們許多人提到企業文化，好像就是指企業CI、企業表面化的東西。事實上，文化應該是從企業土壤中生長出來的，而不像草皮鋪上去的。而且既然叫文化，就應該有差異。那么企業之間的文化也應該有差異，這差異，來自企業本身的土壤。要想真正的感受遠大的企業文化，希望你們到我們遠大去看看。產品的競爭力量在哪里？實際上產品的很重要的力量是附加價值，一個產品的價值由兩個東西來決定。一是靠科技，另一個是品牌。如何提高產品附加值，就需要企業文化來創造。

　　今天的遠大城是一個公園或博物館式的企業。四季常青的草坪、潔白的建筑，到處掛滿古典的油畫，隨時可見漢白玉雕塑。

　　這里的員工收入遠遠高出其它企業；吃住全是免費供應；過年過節過生日有禮物饋贈；不出廠區，你也能找到俱樂部、酒吧、網球場、健身房等等休閑場所……

　　新落成的新千年區則包括了管理學院、環境研究所、科學館、康樂中心，以及一個供外國專家學者短期居住的別墅“地球村”。

　　這里人人都穿著同樣的服裝，總裁也不例外；這里個個氣宇軒昂，表情都像大老板；進食堂端同樣的盤子，吃同樣的飯菜；在路上全都大步流星但絕不小跑……

　　一些企業之所以短壽，之所以出現危機，不能怪他們經營不努力，而是他們過多地拘泥于生產與銷售，卻忽略了企業的最終目的是建立人類社區，或者說企業的最終目標就是企業本身。你不能把它僅僅當成一個對外提供產品、提供服務，對內創造利潤的機器。機器是沒有生命的。

　　如果你僅僅是要創造用戶價值，謀取利潤空間，可能你只需要把產品做好就可以了。而你的企業是什么模樣并不重要，你的員工在這里生活得是否高興，是否有終生的依托感也不重要。如果說這些東西沒有給予足夠的重視，那么你的利潤也好，價值也好，就是短暫的——因為事實上不能成為一個完整的長久的生命型企業。有人說：“安居才能樂業”管理學上有一上著名的“霍桑實驗”，實驗表明，影響工人生產積極性和勞動生產率的，不單單是錢的問題，也不單單是時間安排問題，還有一個方面就是環境和情緒。

　　其實遠大只是一個烏托邦式的生活環境，但它又是一個完全符合現代條件的、競爭激烈的工作環境——員工與員工之間、員工與社會之間，所以在這個環境里我們的員工不會喪失斗志，不會脫離社會，而只會越來越有駕馭這個社會的才能。說大一點，遠大生存立業的根本就是：“我們制造文明”，我希望遠大人制造的這份文明是可以復制的，為全社會文明水平的提高盡一份力；說小一點，至少生活和工作在這里的人能有遠大情緒，有自豪感，有見識，有做人的準則，有生存的自我保護能力。

　　三、關于人才在企業競爭中的重要性

　　人才確實非常重要。人才問題，簡單地說，首先讓大家要認同這個企業。我們招聘人才后，要經過企業的改造、培訓，讓他們認同這個企業，這使得我們在招選人才上有些障礙。我經常講一個例子，可能一些人才非常有能力，但換個環境，如果不合作的話，這對企業的整體力量沒有好處。人才最重要還是對企業的認同，大家目標一致，這時它的合作是最大的。因為對一個企業來講，不是靠一個來做，它是靠一個團體，所以企業人才還是立足于培養。如果個別的人才破壞了企業原則，最后失去的比得到的還要多。人才有許多需要，但個人價值觀很重要，像我們這種私營企業雖然潛力很大，但往往容易制約人才的能力發揮，那么怎么辦？重點一點是授權、受控。怎樣去做？通過制度去管理。在遠大管理體系里，有幾條吸引人的東西，一是制度化，把所有的事情，進行事先設計，然后通過專門部門——制度委員會歸納制度化。如果我們能夠把95%以上的事情通過事先設計的方法來建立制度，再通過制度來授權的話，相信我們的管理有很大的空間，而且還有好處，就是授權以后能受控。二是把所有東西放在時間里來計劃。三是完工匯報，做完后一定要記錄下來。

　　如何領導企業精英和骨干，我覺得重要的一點是管理。對一個優秀的人才講，重要的是給一個空間。

　　我們有個“四高”原則：高負荷、高能力、高素質、高待遇。當然這需要自己創造，但更重要的還是要靠制度化。一定要在一種透明的體系里，才能很好地管理。過去私人企業都喜歡拉幫結派培養親信，這種做法企業肯定做不大。所以我們更多的是通過制度的完善、透明，使每個員工在這種透明的體系下工作。遠大有一個非常透明的環境。沒有任何可以隱藏的東西，管理起來就容易。

　　四、關于企業高管人才的選用

　　我們的高層管理人才是從企業基層中慢慢地提拔上來的，而不會一開始就給他高層的位置。遠大也面臨一個問題，怎樣去尋找高級人才，同時讓他在遠大土壤上很好地成長。

　　五、關于如何激勵員工

　　員工自然需要經常不斷鼓勵的。當然還有許多方式去激勵員工的斗志。公司做銷售和服務的有一半是在外面，為了員工與總公司不至于疏遠，遠大每年都要召開一個非常大的營銷年會，所有外地員工歡聚在一起，學習討論，盡情歡樂，感受遠大大家庭的溫暖。再就是有兩個戰略性項目比較重要，一個是成立科技院，實行首席科學家制度，給很高的待遇和良好環境，到世界各地尋找尖端人才。二是建立一個管理學院，培訓自己的員工。也對外開放，同時對管理做些研究。

　　六、關于企業家的個人素養

　　克服不足靠學習。我們每個人都有不足。想把所有的東西都做得完美，很難。所以必須嚴格要求，要不斷去學習。