在過去的一年中，每次給企業高管講課，我都喜歡做這樣一個互動練習：不要想什么理念，根據你對自己公司的真實感受，把下列五個因素(客戶、股東、社會、員工、協作商)排出一個序來。從年初到年終，這個排序有著巨大的變化。年初，大多數人喜歡把客戶放在第一位，把股東、社會、員工、協作商等放在后面。到了年末，把員工放在第一位的漸漸多了起來。

　　一個公司要運行，這些要素都是不可或缺的。排出個優先次序，不過反映了人們在當下的狀態下，把什么放在優先次序上。這個問題反映出了中國企業家對公司理解的深化。2008年底日本匯集400多位一線企業家的意見，對公司要素梳理的優先次序是：員工、協作商的員工、客戶、社會、股東。這個排序與美國上市公司的排序明顯不同。我曾經就此排序當面請教過日本經營之圣稻盛和夫。他說，這個排序的先后次序對于企業家來說是最重要的一件事。這涉及到你為什么辦公司。

　　稻盛和夫幾十年如一日地堅持把員工排在第一位。他一開始也不是這樣明確。那是創業后的第二年，有十個高中生來找他說，要么保證他們的工資待遇，要么他們就辭職。當時公司剛起步，還沒有見到利潤，所有的資金都是好友借的。在他自己鹿兒島的老家里也急等他寄錢養家。經過三天三夜的談判，他捶胸頓足，好說歹說把這些員工留下了。

　　事情平息后他就一直在想，到底是他自己什么地方錯了，還是這些和平環境中長大的員工不會體諒人？辦公司的意義到底是什么？他心情沉重地苦思冥想了數星期之后，終于明白了：年輕的員工將自己的一生托付給了公司，所以公司有比創辦事業更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命。從此，“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”，被定為京瓷的經營理念。

　　京瓷公司明確了存在的意義，員工也把京瓷當作自己的公司，把自己當作一個經營者而努力工作。稻盛和夫認為，他所以能夠一手創造兩家世界級500強，全憑京瓷員工集體的努力。京瓷哲學這兩年也得到了越來越多中國企業家的認同。海底撈的張勇就是其中的一個。

　　15年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了四張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。有一回，客人一致夸獎火鍋好。等客人走后，張勇嘗了一下火鍋的湯底，一種難言的苦澀讓他趕緊吐了出來。巨大的反差，讓他自問：“這么不好吃，為什么這些食客還照來不誤？”這一問，他發現了一個飲食業的秘密：一線服務人員積極主動的態度至關重要。

　　從那時起，張勇就深悟了餐飲行業商業模式的關鍵點，抓住餐飲行業的關鍵——員工。海底撈的每一個員工都能以經營者的心態積極與食客互動，善于捕捉任何一點機會，為客戶送上滿意的服務。他們都發揚了張勇當年的傳統，抓住任何一個細節，都耐心詢問食客的意見。不僅僅是為食客服務，還要讓他們把海底撈當自己家里的事，不斷有改進的金點子出來。

　　練攤出身，使張勇沒有被標準化、數字化、規模擴張、跨國投行的橄欖枝所迷惑，他深知客戶需要員工一刻接一刻、細致周到地去打動，去真誠回應客戶的每一個微小的要求。

　　在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第三位，而“創造一個公平公正的工作環境”、“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前面。海底撈的員工不住地下室，房間配有電視和上網的電腦，管吃管住解除員工的后顧之憂，而海底撈小學等一系列親情投資，以及每一個人都可以在工作中進取上升的體制，更是把每一個員工激勵到了末梢。

　　老板關心照料好員工的小事，員工會照料好公司的大事。稻盛和夫與張勇通曉這個秘密，可惜許多中國企業家還不明就里。